한국 맥도날드가 2005년부터 두자릿수 성장을 지속한데 이어 지난해에도 14.5%의 성장을 기록, 한국 맥도날드 매출로는 역대 최고인 3800억원(추정치)을 올렸다.

맥도날드의 이러한 성장에 업계가 주목하고 있는 것은 꾸준한 경영개선이 최근 결실을 만들어 내고 있기 때문이다.

실제로 한국 맥도날드는 2001년 불어 닥친 광우병으로 심각한 경영위기를 맞았었다. 당시 광우병 논란은 일파만파로 확산돼 수입산 쇠고기를 사용하는 대부분의 해외 패스트푸드 전문점들에게 치명타로 작용했다. 여기에 웰빙 붐까지 불면서 패스트푸드가 정크푸드라는 인식이 확산됐고 결국 패스트푸드 업계는 전반적인 어려움을 겪었다.

맥도날드 역시 2000년 181억원에 달하던 영업이익은 광우병이 터진 2001년 98억원으로 절반가량 줄었다. 2002년에는 매장출점 등 공격적인 경영에도 불구 -14억원의 영업손실을 기록했고 이후 2003년 -172억원, 2004년에는 -212억원, 2005년 -349억원의 연이은 영업적자를 지속했다. 순손실액은 천억원을 육박해 기업의 존폐가능성에 의문을 둘 정도였다.

이러한 상황에서 맥도날드가 선택한 카드는 CEO교체와 강도 높은 경영쇄신이었다. 맥도날드는 2005년 초 호주 맥도날드 CFO 및 부회장을 역임했던 맥도날드 전문가인 레이 프롤리 사장을 대표로 선출, 전문경영인 체제로 전환을 실시했다.

그가 취임 후 주력한 사업은 3가지였다.

‘안티 패스드푸드’의 정서 완화와 퀵서비스레스토랑으로의 이미지 개선, 강도 높은 구조조정, 고객니즈 분석을 통한 고객접점 확대였다.
안티 패스트푸드 완화를 위해서는 의학계와 손잡고 햄버거의 바른 섭취에 대한 운동을 펼쳤으며 웰빙메뉴 출시, 선진화된 위생관리 홍보, 원산지 표시제 및 영양표시제 강화 등 건강한 먹거리 만들기에 앞장선다는 이미지를 선보였다.

밖으로는 브랜드 이미지를 온화하게 만들었다면 내부로는 채산성이 낮고 브랜드 이미지에 타격을 주는 노후화된 매장은 강도 높은 폐점을 단행했다.

이러한 영향으로 2002년 341개에 달하던 매장은 2010년까지 말까지 243개로 줄이며 100여개를 폐점시켰다. 하지만 남은 매장과 신규 오픈하는 매장에 대해서는 과감한 투자와 매장의 포트폴리오를 실시, 고객의 접점을 넓혔다.

대표적으로 2005년에는 카페형태로 매장을 교체했으며 24시간 매장을 선뵀다.
2006년에는 배달을 실시해주는 ‘맥딜리버리’와 차안에서 버거를 주문할 수 있는 ‘맥드라이브’ 매장을, 2007년에는 ‘맥모닝’ 출시를 통한 아침시장을 공략했다.

2009년에는 맥카페를 론칭해 디저트군을 강화했으며 2010년에는 주문 즉시 버거를 생산해 주는 ‘Made for you’(MFY) 시스템을 도입했고 주유소 내에 입점하는 형태의 매장을 오픈해 현재 좋은 반응을 얻고 있다.

2011년에는 고객이용편의 증대 차원에서 1층의 주방을 고층으로 올리는 형태인 스플릿 키친(Split Kitchen)매장을 다수 선보일 계획이다. 이를 통해 고객의 1층 이용을 넓힌다는 계획이다.

고객의 서비스 접점확대와 퀵서비스레스토랑 이미지 쇄신은 고무적인 결과를 낳았다.
바닥을 친 맥도날드는 2005년부터 매출 성장을 지속했다. 2006년 10%, 2007년 16%, 2008년~2009년에도 10% 이상, 2010년에도 14.5%의 전년대비 매출 성장률을 보였다.

영업이익 역시 전환됐다. 2005년 -349억원에 달하던 영업손실은 2008년 -43억원(추정치)으로 줄었으며 2009년에는 54억원(추정치)의 영업이익을 창출했다. 업계 관계자들에 따르면 2010년도에도 영업이익을 창출했다는 분석이다.

올해부터 맥도날드는 이러한 매장 포트폴리오가 자리를 잡았다고 판단, 가맹사업을 본격적으로 실시하겠다는 방침이다. 현재까지 확정된 가맹점수는 14개~16개 수준인 것으로 밝혀졌다. 이를 통해 2011년에는 브랜드 인지도 확산과 동시에 매출성장이라는 두 마리 토끼를 잡겠다는 각오다.