[창간16주년 특집기획] 전문가 특별기고/ 박형희 본지 발행인
고질적인 인력난 대책, 어떻게 해결할 것인가?
고질적인 인력난 대책, 어떻게 해결할 것인가?
# 사례2 마포구 도화동의 한식당 A 업체는 좌석 수 150석 규모의 매장이다. 이 정도 규모의 매장이라면 적어도 5~6명의 홀 서버가 근무해야 하는데 1명이 동분서주하고 있다. 그동안 2~3년째 근무하던 중국 교포직원 4명이 비자 만료로 인해 귀국했기 때문이다. 이들이 귀국하기 전 홀 직원을 구해 보려 백방으로 노력했지만 구할 수 없었다. 주방직원 1명이 도와주고 있지만 손님을 접대하기는 역부족이다. 점심시간 인근 직장인들이 몰려오고 있지만 받을 수가 없는 실정이다. 홀에서 서빙을 하며 이 광경을 보는 경영주 L씨는 참담한 지경이다.
# 사례3 인천광역시 서구에서 한식당을 10여년째 운영하는 K사장은 요즈음 새로 채용한 조리장과 찬모로 인해 고민이 크다. 20년 경력의 조리장과 15년 경력의 찬모를 채용했지만 음식 맛이 전혀 잡히지 않는다. 전에 근무하던 조리장이 독립한다고 퇴직한 이후 정말 어렵게 채용한 조리장과 찬모이다. 단골고객들 마저 음식에 대한 불만이 늘더니 하루가 다르게 내점고객수가 줄고 매출 역시 극감하고 있는 형편이다. 조리장, 찬모와 함께 의논해 보지만 음식에는 문제가 없다는 고집을 부리기 일쑤이다. 그렇다고 채용한 지 3~4개월된 조리장과 찬모를 내 보내고 새로 채용하자니 엄두가 나지 않는다.
그나마 규모가 있는 업체들은 급하면 사무직원까지 투입해 영업을 하고 있지만 영세업소들의 경우는 직원을 구할 수 없어 어려움이 이만저만이 아니다.
중견업체들도 점포에 투입된 사무직원들이 언제까지 버틸 수 있을지 걱정이다.
직원을 가족처럼 생각한다면 근무환경 배려가 우선
이처럼 구인난이 심해지자 인건비가 급등하고 있다. 초보 홀 서버의 경우 월180만원 이상 지급해야 하는가 하면 도우미의 경우는 일당 7만~8만원까지 치솟고 있는 실정이다. 1년전 보다 20~30%이상 상승했다.
그렇다면 정말 외식업계에 사람이 없는 것일까? 수년전부터 국내 외식업계의 리딩 업종으로 자리매김하고 있는 커피전문점(카페)에는 젊은 직원들이 몰려들고 있다. 파트, 아르바이트도 마찬가지이다. 그러나 일반음식점은 광고를 내도 문의조차 없는 실정이다. 반면에 구직자 입장에서는 ‘취업할 곳이 없다’, 혹은 ‘비전을 갖고 일할 곳은 더욱 없다’는 지적이다.
결론은 결코 사람이 없는 것이 아니다. 외식업체에서는 일할 사람이 없지만, 구직자 입장에서는 일할 곳이 없다는 것이다. 그렇다면 외식업계의 인력 수급 불균형은 왜 생겨나는 것일까? 지금과 같은 인력난은 어쩌면 외식업계 스스로 자초했다는 지적을 하고 싶다. 그동안 외식업체에서 시스템이나 매뉴얼을 구축하고, 인재를 육성하는 노력을 등한시한 부메랑이 돌아오고 있는 것이다. 그렇다면 만성적인 외식업계의 인력난을 해결하기 위한 방안은 무엇일까.
첫째, 직원에게 적극적이고 과감한 투자가 필요하다.
여기서 말하는 적극적이고 과감한 투자는 교육, 복지 그리고 나눔을 말한다. 대다수 사업의 성공 여부가 근무하는 직원들에게 달려있다고 하지만 외식업처럼 사람이 중요한 업종은 없다.
그래서 외식업을 피플 비즈니스(People Business)라고 한다. 많은 외식기업이 직원을 가족처럼 생각한다고 하지만 진정으로 가족처럼 생각하고 함께 근무하는 업체가 그리 흔치 않다. 가족처럼 생각한다면 근무환경을 걱정하고 배려하는 일부터 우선해야 한다. 직원을 진정으로 가족처럼 생각하고 함께하는 외식업체는 직원 때문에 크게 걱정하지 않고 지속적으로 번성하고 있다.
동시에 직원들 특히 간부들에게 매니지먼트(Manage ment) 교육을 얼마나 했는가를 반성해 봐야 한다. 21세기 경영은 생산성에 달려 있다고 한다. 구인난이 심각할수록 매니지먼트를 통해 생산성을 높일 수 있는 시스템을 만들어야 한다. 매니지먼트란 점포 내 식재, 구매, 인력, 교육, 마케팅, 판촉, 고객관리 등 운영에 필요한 전반적인 관리능력을 말한다.
국내 외식업계의 최대 취약점이 바로 점장 혹은 매니저, 조리장들의 매니지먼트에 대한 취약점이라 할 수 있다. 이제는 관리자들이 철저한 매니지먼트를 통해 경영관리의 효율화는 물론이고 시스템과 오퍼레이션의 과감한 변화를 시도할 수 있도록 교육하고 육성해야 한다. 국가가 선진화되고 삶의 질이 높아지면 높아질수록 외식업계에 근무하려는 사람들이 크게 줄어들게 마련이다.
또 외식업체가 체인화되고 대형화 될수록 인력난과 원가절감을 위해 파트, 아르바이트에 의존할 수밖에 없다. 우리보다 10여년 이상 앞선 일본 외식업계의 경우도 인력난을 겪고 있는 것은 마찬가지이다. 그러나 중간관리자 혹은 점장들에게 매니지먼트 교육을 통해 수십, 수 백명의 파트, 아르바이트 사원을 관리할 수 있는 능력을 길러 줬다.
일본의 외식기업들의 경우 점장 1명이 2~3개 점포를 맡아 운영하는 것은 일반적인 상황이다. 그러나 국내 외식업계는 종사자들에 대한 구체적인 매니지먼트 교육 프로세스가 거의 없는 것이 현 실정이다. 그래서 10년 혹은 20년 외식업계에 근무한 직원들도 매니지먼트 능력이 매우 부족한 실정이다.
마지막으로 나눔이다. 이익의 일부를 반드시 인센티브 혹은 다른 방법으로 나눌 수 있어야 한다. 서울에서 최근 무섭게 성장한 K외식기업의 경우 15년 전 창업 시부터 적은 점포지만 경영주는 직원들 모르게 정직원 각자의 통장을 만들어 이익의 일부를 꾸준히 입금시켜 놓았다. 그리고 퇴직할 시 퇴직금과 함께 통장을 나눠줬다. 퇴직한 직원들은 감동하고 세월이 지난 후 재취업을 하는 직원이 많이 늘어났다.
이런 경영주의 진심을 안 직원들은 점포의 일을 자신의 일 이상으로 열정적으로 하는 한편, 15년이 지난 지금까지 주요 멤버들은 퇴직하지 않고 오랜 세월 경영주와 함께하고 있다. 이런 오랜 직원들 탓에 장기불황 속에서도 성장하는 기업이 된 것이다.
따라서 기업에서 얻은 이익은 반드시 ‘3:3:3:1 전략’으로 분배돼야 한다고 주장하고 싶다. 3:3:3:1 전략이란 이익의 30%는 고객에게 30%는 직원들에게 30%는 경영주가 그리고 남은 10%는 이웃을 위해 사회에 공헌해야 한다는 말이다.
둘째, 직원들에게 존경받는 경영주가 돼야 한다.
외식업경영주라면 지금 함께하는 직원들이 나를 존경하고 신뢰하는가를 생각해 볼 필요가 있다. 외식업만큼 이직률이 높은 직업이 없다고 한다. 그러나 함께하는 경영주를 존경하고 신뢰한다면 이직을 최소화할 수 있다.
경영주가 직원들에게 존경을 받기 위해서는 경영주가 먼저 직원을 존경하고 아끼는 마음이 있어야 한다. 적게는 호칭에서부터 마음으로 우러나오는 진실함으로 직원을 사랑하고 아끼는 마음이 있으면 직원은 경영주를 존경하게 되는 것이다.
백화점이나 병원 등의 청소와 경비용역을 맡고 있는 삼구INC는 직원 존중을 실현하는 대표적인 기업으로 알려져 있다. 삼구INC는 직원들이 자부심을 갖고 일하도록 호칭을 달리 했다. 청소를 담당하는 아주머니들에게 ‘사모님’이라는 호칭을, 건물 경비를 담당하는 직원들을 ‘선생님’으로 호칭하자 이직률이 크게 줄었다. <조선일보 6월 7일자 GM과 함께하는 리더의 딜레마 해결 중에서>
외식업계의 인력난은 가면 갈수록 심각해질 수밖에 없다. 따라서 좋은 인재를 확보하는 것이 외식업 성공의 비결임을 인식하고 인재관리에 올인 하는 경영이 필요하다. 따라서 퇴직하는 직원들에게조차 좋은 인상을 심어주는 것이 필요하다. 퇴직한 후 꾸준히 연락하기도 하고 안부를 묻기도 하는 등 교류를 할 수 있으면 더욱 좋다. 이런 교류가 이뤄지면 어려운 시기에 단기적으로 좋은 결과를 만들어 낼 수 있다.
서울 상계동에서 한식당을 운영하는 O사장은 지난 5월5일부터 8일까지 평소보다 많은 고객이 내점 할 것을 예상해 파트직원을 구해야 했다. 전에 근무하던 직원들에게 ‘5월5일부터 8일까지 도와주실 분 연락주세요!! 일당 0000원, 선착순 O명’ 이라는 문자 메시지를 발송했다. 전에 근무했던 많은 직원에게서 연락이 와 무난히 영업할 수 있었다고 술회한다.
위와 같은 방법은 맥도날드, 롯데리아 등 패스트푸드 기업에서 주로 활용하는 방법이다. 전에 근무하던 파트, 아르바이트 직원들과 연락을 주고받으며 필요한 시기에 도움을 요청한다거나 인력풀을 충분히 가지고 있으면서 필요한 시기에 채용하는 방법이지만 일반외식업체의 경우는 이런 사례가 많지 않다.
셋째, 보람과 긍지를 갖게 하라.
외식업체에 근무하는 것은 결코 쉽지 않은 일이다. 모든 외식업체가 그런 것은 아니지만 대다수가 오랜 근무시간, 열악한 환경 그리고 고객과의 접점에서 받는 스트레스 등에 시달릴 수 있기 때문이다.
이런 속에서 보람을 가질 수 있는 환경을 만들어 주는 것은 매우 중요하다. 외식업체에서 근무하며 얻을 수 있는 보람은 서빙 하는 과정에서 듣는 고객의 칭찬도 있겠지만 동료들과의 관계정립에서 혹은 동호회 등에서도 찾을 수 있다.
1986년의 일이니 참으로 오래전 일이다. 지금은 영업하지 않는 식당이지만 1986년 당시 대전의 갈비전문점 ‘풍년불갈비’는 직원들로 구성된 합창단을 운영했다. 직원합창단은 귀한 손님이 오시거나 행사가 있으면 서빙을 하는 도중에도 즉석에서 모여 합창을 하기도 했다. 물론 반주가 없는 상태에서 합창하는 것이다. 직원합창단은 일주일 2회씩 인근 대학교 음대 교수가 방문해 지도했다. 또 당시는 무전기도 없는 상황이어서 고급갈비전문점의 분위기를 살리기 위해 직원들 스스로가 시그널을 만들어 수화를 통해 주문하곤 했다.
식당에서 근무하는 직원들이 합창단을 운영한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니지만 오랜 세월 꾸준하게 운영돼 당시에 화제가 되기도 했었다. 이뿐이 아니다. 오전 8시에 출근해 VTR을 통해 꾸준한 교육을 실시, 서비스 스킬을 높이는 등 직원교육에도 심혈을 기울렸다. 이런 과정에서 경영주도 오래 근무한 직원들에게 200~300만원 정도 저금된 통장을 지니고 있을 정도로 보람과 긍지를 심어 줬다. <월간식당 1986년 11월호 참조>
대구에서 유명한 K식당은 직원 각자에게 보직을 줬다. 예를 들면 교육, 판촉, 위생, 화초 담당 등이다. 교육은 교육담당이, 위생은 위생담당이, 판촉은 판촉담당이 책임을 지고 전담을 한다. 각자가 맡은 일에 책임을 지고하다 보니 긍지와 보람이 생겨 더 열심히 일할 수 있는 분위기가 만들어지는 것이다.
이밖에 일주일에 한 두차례 씩 인근 독거노인을 대상으로 반찬을 만들어 주는 식당도 있다.
반찬을 만드는데 소요되는 비용은 점포에서 부담 하지만 각자가 손수 만든 반찬을 정성들여 배달하면서 직원들은 보람과 행복을 느낄 수 있었다. 받는 기쁨보다 주는 기쁨을 느끼게 되면서 보람과 긍지는 배가 됐고, 이런 기쁨과 행복이 점포에서 근무하는 활력소가 됐다. 최근 들어 전국의 많은 식당이 경로잔치를 베푸는 등 사회공헌에 관심을 쏟고 있다. 이 역시 직원들에게는 보람과 긍지를 느끼게 하는 사례가 될 수 있다. 직원들에게 자신이 하는 일에 대한 의미 즉 가치를 심어주는 것도 매우 중요하다. 일본 교세라의 창업자이자 살아 있는 경영의 신으로 잘 알려진 이나모리 가즈오 회장은 직원들에게 현재 하는 일이 얼마나 가치 있는 일인지 그 의미를 정확하게 알려줘야 한다고 말한다.
넷째, 창업가.기업가 정신을 키워라.
외식업체에서 근무하는 직원들 대다수가 미래 희망을 물으면 자신이 근무하는 정도의 식당을 직접 운영하고 싶다는 말을 많이 한다.
그러나 그들이 그만한 식당을 운영하기에는 자금적으로나 능력면에서 부족한 것이 많다. 최근에는 꽤 많은 외식업체에서 점장이나 혹은 인정하는 직원들에게 일부 투자를 받아 점포를 개업하고 일정 지분을 줘 운영하게 하는 사례가 많이 있다.
이 경우 급여 외에 지분에 대한 배당금을 받을 수 있어 좋은 대우를 받을 수 있다. 또 본사의 직영 점포 가운데 한 매장의 지분을 매년 혹은 정기적으로 인수해 수년이 지난 후에는 자신의 점포로 만들 수 있도록 비전을 제공하는 외식업체도 있다.
이때 자금을 투자한 점장은 일부 지분을 갖고 있는 투자자라는 자긍심과 수년 후에는 이 점포가 내 소유가 된다는 비전이 있기에 더 열심히 일하게 된다. 이것이 바로 창업가 정신을 심어주는 대표적인 사례라 할 수 있다.
국내 외식프랜차이즈기업 중에도 본사의 우수 직원들에게 본인이 투자해 체인점을 개설한 후, 평일에는 본사에 근무시키고 휴일이나 근무 외 시간에 체인점을 운영하게 하는 기업이 여럿 있다.
일부 자금을 점포에 투자해 지분을 준다거나 프랜차이즈기업에서 체인점을 내 줘 운영하게 하는 방법은 매우 좋은 사례지만 이때 조심할 것은 당사자가 기업가 정신과 창업가 정신이 있는가를 검증해 볼 필요가 있다. 따라서 충분한 교육을 시키는 방안이 절대적으로 필요하다.
위의 사례처럼 자신의 점포를 가질 수 있다는 비전과 함께 미래의 꿈을 심어주는 일은 매우 중요하다.
일본의 외식기업인 뎃벤(てっぺん)은 직원들에게 꿈을 심어주는 대표적인 외식기업으로 잘 알려져 있다. 지난 2003년에 동경에서 창업한 뎃벤은 점포마다 직원들이 직접 쓴 메모가 벽에 가득 부착되어 있다. 내용도 매우 다양하다. ‘나는 10년 후 일본 최고의 음식점 사장이 되겠다’, ‘나는 일본 최고의 요리사가 되겠다’, ‘나는 미소가 가득한 서비스인 되겠다’는 등이 그것이다. 특히 뎃벤은 열정적인 조회로 유명한데 이때 자기의 꿈을 큰 소리로 외치는 등 적극적인 행동으로 자신의 꿈을 실천에 옮기고 있다. 뎃벤은 성공하는 식당의 공통점인 직원들의 밝은 미소와 활기찬 분위기로 인해 고객을 행복하게 만들어 주는 대표적인 외식기업이라 하겠다.
한국에도 지난 2008년 9월 진출, 현재 홍대와 강남점 등 2개 점포를 운영하고 있다. 이처럼 직원들에게 음식점 경영주가 되겠다는 꿈을 심어 이를 실천할 수 있도록 적극 지원해 주고 있다. 실제로 직원 중 5년 내에 독립점포를 만들어 나가는 직원들이 생겨났다.
다섯째, 끊임없는 성장을 위해 멘토가 돼라.
외식업체에 근무하는 직원들에게 위에서 지적한 대로 적극적이고 과감한 투자를 하고, 경영주를 존경하고 보람과 긍지를 심어주고, 창업가·기업가 정신을 심어 준다 해도 직원들은 간혹 회의를 가질 때가 있다. 이를 해결할 수 있는 가장 좋은 방안은 경영주 스스로 멘토가 되는 것이다. 멘토가 되기 위해서는 자주 대화하고 그들의 고충을 들어 줄 수 있는 따스한 배려가 필요하다.
특히 직원들에게 무한한 관심을 가져 주는 것이 중요하다. 직원들의 생일을 기억해 축하해 주고 정성 들여 쓴 카드와 함께 선물을 준다거나 기혼 직원들에게는 결혼기념일을 기억해 부부에게 축하 꽃이나 선물을 주는 등 찾아보면 수없이 많을 것이다.
어느 외식기업은 1개월에 한 번씩 직원들이 미음대로 가족 혹은 친지들과 함께 마음에 드는 점포에서 무료 식사를 할 수 있도록 초대권을 나눠줬다. 단 식사를 하는 과정에서 반드시 본사가 만든 설문지를 작성하도록 했다. 회사는 이를 경영 자료로 활용하고 있다.
여섯째, 지속적이면서 꾸준한 교육이 필요하다.
교육은 생존이라고 한다. 외식업을 둘러싼 급변하는 경영환경에서 지속적이면서 꾸준한 교육은 기업의 생존과 지속성장의 필수불가결 원칙이라 할 수 있다. 교육은 다양한 방법으로 실시돼야 한다. 본사에서 정기적으로 하는 교육도 필요하지만 전문기관을 통해 교육 한다거나 각종 단체, 학회 등이 주관하는 세미나에 보내는 방법도 있다. 또 전문지를 읽고 직원들과 함께 주요 내용을 토론한다거나 번성하는 업소들을 벤치마킹하는 것도 좋은 방법 중 하나일 수 있다. 타 업소를 방문하고 나면 반드시 방문결과를 기록으로 남기거나 함께 분석, 활용할 수 있는 시스템을 만들어야 한다.
조금 규모가 있는 점포나 기업의 경우에는 해외연수를 보내는 것이 필요하다. 해외의 선진 외식업소들의 사례를 보며 배울 기회를 주는 것도 좋은 일이다.
특히 경영주들이 외부에서 좋은 것을 보았을 때는 반드시 간부들이나 주요 직원들을 대동하고 함께 보여주는 것이 중요하다. 경영주는 내부와 외부를 연결시키는 고리 역할을 할 수 있어야 한다.
● 다양한 방법으로 해결책 모색해야
외식업계의 인력난은 가면 갈수록 심각해 질 수밖에 없다. 최근 일부 외식관련단체들이 외국인의 근무조건을 완화한다거나 해외인력을 영입해 해결하는 방안을 모색하고 있지만 결코 쉬운 일이 아니다. 물론 외식업계 인력난을 정치적으로 풀 수 있는 방법도 있겠지만 이를 믿고 기업이 노력을 등한시해서는 해결할 수 없다. 따라서 외식기업 스스로 인력난을 내부적으로 해결하고자 하는 의지를 갖고 다양한 방법으로 해결책을 모색해야 한다.
기고/ 박형희 식품외식경제 발행인
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