동원홈푸드에 삼조쎌텍 더해 막강 식품기업 탄생

합병으로 시너지 창출…임직원 교류 활성화로 꿈을 현실로
신영수 동원홈푸드 대표이사
이인우l승인2014.03.19l수정2015.03.17 08:54l826호

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▶ 신영수 동원홈푸드 대표이사

삼조쎌텍의 동원홈푸드 인수·합병 소식이 알려지자 업계에서는 동원그룹이 당초부터 합병작업을 위해 신영수 대표를 내세운 것 아니냐는 관측을 내놓았다. 삼조쎌텍을 성공적으로 경영해온 신 대표에게 지난 2011년 이후 성장세가 꺾인 동원홈푸드의 구원투수를 역할을 맡겼다는 얘기였다. 하지만 신 대표는 이에 대해 단순한 억측일 뿐이라며 고개를 저었다.

▲이번 합병에 대해 삼조쎌텍과 신 대표가 동원홈푸드의 구원투수로 나선 것 아니냐는 얘기가 있었다.

전혀 그렇지 않다. 동원홈푸드 경영을 맡은 뒤 여러 어려움이 있었고 이를 극복할 대안이 무엇인지 다양한 방안을 모색해 왔다. 삼조쎌텍의 동원홈푸드 인수·합병이 가장 효과적이라는 결론이 나왔기 때문에 하나의 조직으로 통합하게 된 것이다. 삼조쎌텍의 조미식품 제조 역량과 동원홈푸드의 식자재 유통 역량을 연결하면 더욱 큰 효과를 얻을 수 있다는 결론을 얻었기 때문이다. 동원홈푸드는 판매기회가 더 많아지고 삼조쎌텍은 가동률이 높아진다. 이를 통해 3년 후 매출 1조원을 달성할 계획이다. 미리 인수합병을 구상하고 동원홈푸드 사업을 맡게 됐다는 얘기는 절대 사실이 아니다.

▲합병 이후 동원홈푸드와 삼조쎌텍은 한 지붕 두 가족과 같은 입장이 됐다. 앞으로의 조직운영과 역할분담 계획이 궁금하다.

앞으로 2~3년 정도 지나면서 삼조쎌텍과 동원홈푸드가 자연스럽게 통합될 것이다. 그동안 직원 사이의 교류를 통해 시너지를 찾아나갈 계획이다. 충남 아산시의 삼조쎌텍연구소에 이어 서울에도 연구소를 설치할 예정이다. 이같은 작업을 통해 삼조쎌텍은 고객사의 니즈에 부응하는 제품 공급에 주력하고 동원홈푸드는 고객사에게 신메뉴와 식재관리 방안 등을 제안하는 역할을 맡게 될 것이다. 구조조정은 최소화할 예정이다. 이미 수산물 가공 공장을 통합했고 외식분야의 일부 브랜드를 정리하고 있다. 식자재 사업도 경쟁력 있는 식재를 공급받아 유통하는 구조로 바꿨다.

▲두 기업의 통합 후 가장 중점을 둔 일은 무엇인가.

부서 간 커뮤니케이션을 활성화하는데 주안점을 두고 있다. 이를 위해 두 조직의 기존 방식을 타파하고 서로 인정하는 분위기를 조성하면서 함께 도울 수 있는 방법을 찾기 위해 노력해 왔다. 지금도 전임직원이 식자재 B2B 전문기업인으로서 공감대를 갖도록 하는데 초점을 맞추고 있다.

▲동원홈푸드는 2010년까지 지속적으로 성장하다 이후 성장세가 꺾여 이번 합병의 원인을 제공했다. 성장세가 꺾인 이유는 무엇인가.

가장 큰 어려움은 3월 11일 3주기를 맞은 일본 후쿠시마 원자력발전소 사고에 따른 방사능 공포였다. 동원홈푸드는 상당분량의 시즌성 수산물을 확보하고 있었으나 후쿠시마 원전 사고 이후 소비가 급감하면서 모두 악성재고로 남게 됐다. 결국 적자를 감수하면서 재고 처리에 나서 지난해 상반기까지 모두 정리했다. 이런 과정에서 발생한 손실 때문에 동원홈푸드의 캐터링 부문에서만 매년 15~20% 성장해왔음에도 전체적인 수익창출이 어려웠다. 또 대기업이 상위그룹을 형성하고 있는 식자재유통사업도 동원홈푸드의 성장에 어려움으로 작용했다. 원전 사고에 따른 수산물 파동이 일어나기 전까지 동원홈푸드의 연간 성장률은 35% 정도였다.
 

▲앞으로 식자재유통사업과 단체급식의 전망은 어떻게 보나.

단체급식 전망은 밝지 않다고 본다. 동원그룹은 정부의 대기업 규제 대상에 해당하지 않지만 역차별도 꽤 많이 받고 있다. 전국 각지에서 받는 지역차별도 적지 않다. 현재 규모가 크지 않은 시장에 진입한 상태로 비용 대비 성과가 크지 않아 효율성이 떨어지는 사업이다. 식자재유통사업도 대기업에서 60~80%의 고정물량을 가져가는 등 어려움이 많다. 하지만 식자재 수요는 앞으로 적게는 2~3배, 많게는 5~6배까지 커질 것으로 본다. 결국 단체급식이나 식자재유통사업도 규모의 경제 문제로 귀결된다. 투자 효과를 극대화하는 방법을 찾아낸 뒤 고정거래처를 추가하는데 역점을 둘 방침이다.

▲동원홈푸드가 안고 있는 문제를 자체적으로 해결하기 위해 어떤 방안을 마련하고 있나.

앞으로 프랜차이즈 사업과 HMR, 메뉴개발과 식품가공센터 등이 돌파구가 될 것으로 보고 있다. 현재 운영 중인 일산 국립암센터의 단체급식사업에서 배운 점이 많다. 노령화사회로 접어들면서 건강이 가장 중요한 사안으로 떠올랐다. 또 노인들은 저콜레스테롤 식품 등 안전한 먹을거리를 스스로 해결하지 못해 조력자의 도움이 반드시 필요하다. 하지만 국내 단체급식업체들은 아직 이에 대한 전문성이 부족한 상태다. 반면 서비스 수요는 지속적으로 늘고 있다. 일본 게이오식품은 노인과 어린이용 식품사업을 벌이면서 급식 분야보다 메뉴를 개발해 공급하는데 주력한다. 이런 점에 비춰볼 때 동원홈푸드도 메뉴개발과 식품가공사업을 더욱 강화할 필요성이 있다.

▲이번 삼조쎌텍과의 합병으로 메뉴개발 사업에 큰 탄력이 붙을 것 같다.

물론이다. 앞서 얘기한 구원투수 운운하는 관측은 잘못된 것이지만 삼조쎌텍과 합쳐지면서 얻을 수 있는 효과는 매우 크다. 삼조쎌텍은 조미식품 전문업체로서 동원홈푸드가 진행하는 메뉴개발 등에 직접적인 도움을 줄 수 있다. 이밖에 동원홈푸드의 식재유통사업에 삼조쎌텍의 조미제품 등을 더할 때 더 큰 경쟁력을 얻을 수 있다. 삼조쎌텍 또한 동원홈푸드의 유통망을 활용해 많은 특허제품을 시장에 내놓을 수 있다. 떨어져 있던 두 기업이 하나로 합치면서 자연스럽게 여러 사업 부문에서 큰 시너지를 얻게 된 셈이다.

▲프랜차이즈 사업도 돌파구로 제시했는데 외식시장의 경쟁이 만만치 않다.

그래도 프랜차이즈 사업은 반드시 해야 한다고 본다. 프랜차이즈는 동원홈푸드와 삼조쎌텍의 식자재를 소비하는 담보 역할을 한다. 프랜차이즈 사업에는 보다 장기적인 안목과 인내력이 필요하다. 자본도 충분해야 한다. 앞으로 전략적인 제품을 중심으로 한 프랜차이즈 사업 전개를 구상하고 있다.

 

 

▲현재 동원홈푸드가 진행중인 외식사업과 앞으로의 계획은?

아직 숍인숍 형태의 외식사업을 진행하고 있다. 국립현대미술관과 서울대, 동국대, 부경대에 신개념 캐주얼 퓨전 레스토랑인 ‘라운지오’를 운영 중이다. 또 로드샵 진출을 위해 서울 강서구 등촌동에 ‘라운지D’ 매장을 열고 있다. 이밖에 국내 리조트 2곳에서 컨벤션 사업도 진행 중이고 국립극장점과 과천 경마장점 등을 운영 중이다. 앞으로 외식업에서 개인 사업자가 생존하기는 더 어려워진다. 결국 프랜차이즈를 통한 외식산업의 비중이 더욱 커질 것으로 본다.

▲임직원들에게 평소 당부하는 말이 있다면?

꿈을 얘기할 때 서로 생각의 차이를 인정하고 공유하는 자세가 필요하다. 일본 여행 중 어항에서 키우는 관상어를 눈여겨 본 일이 있다. 어항의 관상어는 크기가 10~30㎝에 불과했지만 강에서 자라는 같은 어종은 70㎝에 달한다. 임직원들도 갇힌 생각을 버리고 보다 넓은 시야를 가져야 한다. 특히 혼자만 ‘좋아질 거다’고 생각하면 개인의 꿈에 그치지만 함께 얘기하면 현실이 된다는 점을 강조한다.

정리= 이인우 기자 liw@foodbank.co.kr
사진= 김상우 기자 ksw@

 

 


이인우  liw@foodbank.co.kr
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