이런 통계수치가 아니어도 체감경기는 갈수록 악화되고 있어 이제는 정부를 고소하고 싶다는 이야기가 나올 정도로 한계에 도달한 느낌마저 든다. 묘책이 없지만 이런 때일수록 함께 일하는 직원의 그칠 줄 모르는 열정과 몰입도를 나타내는 전투력의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다.
외식업 체감경기 한계점 도달
그러면 강한 전투력을 지닌 조직을 만들려면 어떻게 하는 것이 좋을까?
먼저 젊은 조직으로 탈바꿈하는 것이 필요하다. 특히 외식업에서 노쇠한 조직은 밝은 미래를 만들 수가 없다. 하루 종일 힘든 일을 제대로 잘 해내려면 그렇고 좋은 서비스가 실현 되기 위해서도 충분한 체력과 유연성이 있어야 하기 때문이다.
그러기 위해서는 절대적인 기준은 아니지만 조직의 연령 구성비가 20대와 30대 그리고 40대와 50대의 구성비가 15 : 5: 2: 1의 비율로 구성하고 있는 것이 필요하다. 따라서 기준을 여기에 두고 중장기적으로 인력구조를 조정해나갈 필요가 있는 것이다. 특히 연령차이가 극단적으로 벌어지면 명령은 할 수 있으나 설득하는 것은 쉽지 않아서 체인경영의 생명인 의사소통이 어려워지는 것이다. 따라서 연령대는 물론 평균 연령을 함께 염두에 두고 관리할 필요가 있는 것이다.
다음으로 철저한 교육훈련을 지속적으로 하는 것이다.
교육은 개인이 성장할 수 있는 핵심요소이다. 성장은 젊음과 열정을 수반하며 이것을 기본으로 핵심역량을 높여 더 높은 서비스와 조리를 제공하는 외식업의 전투력의 다른 표현인 것이다. 여기서 경영자들 대부분이 20대의 돌출한 인재에 지나치게 관심이 있는 경우가 흔히 있다. 특히 회사를 유지하는 힘이 20대의 두각을 나타내는 사람 때문이라고 착각하는 경우도 있다. 그러나 일반적으로 보아 20대에 두각을 나타내는 사람이 40대나 50대에 계속해
서 유능한 예가 그리 많지 않다는 점을 염두에 둘 필요가 있다.
20대에 눈에 띄지 않은 사람들이 오히려 핵심 경영자가 되어 있는 경우가 많다. 규모가 작을 때는 돌출한 사람 즉 요령이 좋고 잔재주가 빠른 사람이 경영자의 관심을 끄는 경우가 있지만 이때 눈에 띄지는 않지만 외식업의 리더가 될 사람들은 꾸준하게 현장의 기초적인 기술과 기능에 대한 교육훈련에 몰두하여 30대와 40대에 오히려 빛을 발하게 되는 경우가 더 많은 것이다.
따라서 교육 커리큘럼과 평가제도를 우선 20대를 대상으로 그 기준을 확실히 정립함으로써 직원들에게 자신의 성장과 비젼을 갖게 해주면서 회사의 지속적 성장도 도모할 수가 있을 것이다.
같이 일하는 직원 신뢰하며 전의 다져야
마지막으로 활발한 전배치이다.
효과적인 전배치는 조직의 경직화를 방지함과 동시에 기업의 투지력을 높이는 중요한 수단이다. 여기서 중요한 것은 20대보다는 30대, 30대보다는 40대에 전배치를 더 활발하게 하지 않으면 안 된다는 점이다. 특히 40대의 전배치 사이클은 빠른 것이 더욱 좋다. 특히 체인 사업에서 30대에는 제대로 개혁을 할 수가 없으며 40대에나 그 이상에서 기업의 변혁을 해낼 수가 있기 때문이다.
또 전배는 전배자체가 인센티브가 되도록 하여야 하며 그렇지 않으면 40세가 가진 특유의 저항에 직면하게 될 수도 있다. 따라서 전배는 당연한 것이며 이를 통해서만 성장할 수 있다는 기업문화를 만들어야 하는 것이 무엇보다 중요하다.
이상 외식사업에서 조직의 전투력을 강화시키는 방법을 몇 가지를 제안해 보았다. 그러나 요즘의 상황은 묘책을 찾을 수 없는 어려움이 우리 외식인들의 가슴을 짓누르고 있다. 이러한 때엔 자신과 같이 일하는 직원들을 신뢰하면서 "아쟈! 화이팅" 하고 외치면서 전투의지를 다지며 앞서서 실천에 옮기는 최고경영자의 솔선수범이 최우선이 아닐까 싶다.
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