근무시간 단축·최저 임금 인상에 따른 외식기업의 대응 방안

현 정부가 강하게 밀어붙이고 있는 근로시간 단축과 최저임금의 가파른 인상이 외식업계가 넘어야 할 새로운 과제로 떠오르고 있다. 올해부터 시작된 최저임금 인상의 후폭풍은 외식업체들이 과거의 경영방법에서 탈피해 새롭게 변화하고 혁신하지 않으면 지속성장은커녕 생존조차 위협받는 위기로 내몰리고 있다.  

오는 7월 1일부터 300인 이상 근로자가 있는 기업은 주당 근로시간이 최대 52시간으로 제한된다. 2020년 7월부터는 근로자 50~299인 기업이 이에 해당되며 2021년 7월부터는 근로자 5~49인 기업까지 확대된다. 이와 함께 오는 2020년까지 최저시급 1만 원을 목표로 한 정부의 최저임금 정책에 따라 지난해 16.4%가 오른 7530원에 이어 올해도 15%선에서 인상 된다면 최저시급은 8680원선에서 결정 될 것으로 보인다. 2020년까지 정부가 목표로 하는 1만 원에 도달하려면 내년에도 15% 인상이 확실시 된다. 

이대로 가다가는 영세자영업자는 물론이고 식품제조 및 외식업체 등 중견기업까지 폐업으로 내몰릴 수 있다는 우려가 든다. 지금의 위기는 새로운 돌파구를 찾지 않으면 폐업으로까지 이어 질 수 있다는 위기감을 주기에 충분하다는 것이 업계의 지배적인 의견이다. 역사상 최악의 위기를 맞은 지금 ‘정말 외식업계에 돌파구는 없는가?’ 라는 화두로 경쟁력을 찾아 돌파구를 마련한 국내·외 외식업체의 사례들을 살펴보았다.   <편집자 주>

 

1. 오퍼레이션과 시스템 변화·혁신으로 생산성을 높여라
2. 자동화를 통해 직원을 감축하고 효율성을 높여라
3. 가능한 아웃 소싱 하거나 B2B 제품을 적극 활용하라
4. 생산성을 높이면 인건비 비율이 낮아진다
5. 근무환경의 개선과 지속적인 교육이 필요하다

 

오퍼레이션과 시스템 변화·혁신으로 생산성 높여라

외식업체들이 지금의 위기를 벗어 날 수 있는 가장 빠른 방법은 ‘생산성을 높이는 일’이다. 오래 전부터 필자는 “외식업계에서 가장 필요한 것은 그동안 해왔던 관성에서 과감하게 벗어나 오퍼레이션과 시스템을 변화시켜 직원들의 생산성을 높여야 한다”는 지적을 수없이 해 왔다. 이미 수많은 경영학자들이 “21세기 경영의 화두는 생산성”이라고 지적한 바 있다. 일본 최고의 조직 혁신 전문가이자 생산성(Productivity)의 저자인 이가 야스오 선생은 21세기 기업 제1의 존재 이유를 ‘생산성’에 두고 있다.

최근의 생산성은 과거의 사례처럼 원가(비용)를 절감하는 일만이 아니다. 원가절감은 당연한 일이며 동시에 부가가치를 높이는 것에 더 큰 비중을 둘 수 있어야 한다. 버블경제 직후 일본에서 유행하던 ‘마른 수건을 짠다’는 의미의 원가절감으로는 분명 한계가 있다. 마른 수건을 짠다는 것은 개선을 말한다. 지금은 개선만 가지고는 생존하고 성장할 수 없는 시대이다. 개선과 함께 혁신을 통해 부가가치를 높일 수 있어야 한다.    

1998년 외환위기 이후 국내 외식업계에도 직원의 생산성에 대해 고민하는 외식기업들이 일부 있었지만 지금까지 국내 외식업계 중 직원의 생산성을 높이기 위해 부단한 노력을 한 기업은 그리 흔치 않다. 고민한 기업도 그리 많지 않다는 지적을 하고 싶다.

생산성을 높이는 한편 효율적인 경영을 통해 장기불황에서도 지속성장한 기업의 사례는 일본 외식업계에서 수없이 찾아 볼 수 있다. 물론 버블경제가 무너졌던 일본의 상황과 지금 한국의 사정은 다를 수 있다. 하지만 일본 외식기업이 혹독한 혁신을 통해 불황을 이겨낸 사례에서 얻을 수 있는 교훈은 수없이 많다.

일본외식업계는 1960년대 이후 무섭게 성장하던 일본경제에 힘입어 놀라운 성장을 가져 왔다. 1970년대와 1980년대 일본 외식업계는 입지 선정 시 상권분석도 별반 하지 않은 채 오픈해도 호황이었다고 일본외식업계 관계자들은 당시를 회상한다. 그러나 1990년 초 버블경제가 무너지면서 일본 외식업계는 최대 위기를 맞게 된다. 대다수 외식기업들의 매출이 반 토막 나는 등 절대 절명의 위기 속에서 탈출구를 찾아보려 발버둥 쳤지만 결코 쉽지 않았다.

일본 외식업계의 최고 절정기는 1997년이었다. 일본 외식산업총합센터의 자료에 따르면 1997년 당시 일본 외식산업의 연간 총매출은 29조 엔, 업체 수는 92만 개였다. 그러나 일본 외식업계가 추락하기 시작한 이후 13년이 지난 2010년 일본 외식산업의 연간 총매출은 24조 엔, 점포수는 78만 개로 무너졌다. 불황 13년 만에 매출은 5조 엔, 점포수는 14만 개가 무너져 내린 것이다.

 

■ 신규브랜드 가스토, 바미양 론칭으로 위기 탈출한 ‘스카이락’

버블경제가 무너지면서 당시 일본외식업계를 리드하던 맥도날드, 스카이락, 로얄그룹 등 대다수 기업들은 매출이 40~50%선으로 추락하는 등 그동안 전혀 당해보지 못했던 위기를 맞게 된다. 내점 고객 수는 극감하고 객단가 역시 큰 폭의 추락을 계속했다. 신메뉴를 출시하고 이벤트를 실시하는 등 추락하는 매출을 반전시키려는 부단한 노력에도 불구하고 외면하는 고객을 돌려 잡기에는 역부족이었다.

당시 스카이락은 더 이상 기존의 경영방법으로 안 된다는 것을 절실히 깨닫고 과감한 혁신을 단행했다. 혁신의 방법은 새로운 브랜드를 론칭하는 것이었다. 이렇게 탄생한 것이 가스토(Gusto)다.

가스토의 콘셉트은 스카이락과 크게 다르지 않은 서양식 패밀리레스토랑이다. 단 기존 스카이락 메뉴 중 20~30%를 없애고 서비스의 방법을 메인 메뉴만 서빙하고 모든 것은 셀프로 전환하는 등 오퍼레이션의 변화를 과감하게 실행했다.
객단가는 스카이락에 비해 20~30%가 저렴했다. 버블경제의 붕괴로 인해 일본 외식 소비자들은 가격에 민감했다. 당시 일본외식업계는 한동안 “싸면 된다” 는 말이 유행어가 될 정도였다. 가스토의 오픈은 스카이락이 기대했던 그 이상의 성공작이었다.

이에 힘입어 또다시 론칭한 것이 가스토와 같은 오퍼레이션과 시스템을 접목한 중식패밀리레스토랑 콘셉트의 ‘바미양’이다. 즉 스카이락은 새로운 브랜드를 론칭하면서 오퍼레이션과 시스템의 혁신을 통해 가격은 20~30% 낮추고 상품력은 더 높이는 방법을 찾은 것이다. 스카이락이 론칭한 가스토나 바미양에 비해 오퍼레이션과 시스템에서 앞서간 일본의 외식기업은 이태리패밀리 레스토랑 콘셉트의 ‘사이제리아’다. 

■ 양질의 식재료를 저렴하게, 칼없는 주방 구현 ‘사이제리아’

지난 1972년 5월에 창업한 사이제리아는 일본의 버블경제가 무너지기 이전부터 철저하게 오퍼레이션과 시스템을 차별화해 기존 외식기업이 상상할 수 없는 저렴한 가격의 메뉴를 판매했다.
사이제리아는 철저한 저가전략을 통해 버블경제가 붕괴 된지 25년이 지난 지금도 꾸준한 성장을 지속하고 있다. 버블경제 붕괴 이후 20여 년의 장기불황 속에서 일본은 외식산업의 꽃이라 할 수 있는 패밀리레스토랑이 모두 성장이 멈추거나 추락하는 가운데 사이제리아만은 나 홀로 호황을 누렸다. 지난 2012년 긴자에 1000호점을 오픈할 정도로 불황 속에서도 지속적인 성장을 했다.

사이제리아 음식 가격은 지금도 마찬가지지만 당시로는 파격적이었다. 대표메뉴이자 인기메뉴인 밀라노풍 도리아 299엔(한화 2990원), 칵테일새우 샐러드 459엔, 마르게리타 피자 399엔, 카프레제 299엔, 까르보나라 스파게티 499엔, 등심 스테이크 929엔 등 타 업체에서는 도저히 흉내 내기 힘든 파격적인 가격이다. 지금도 버블경제가 무너지기 전인 1990년대 메뉴가격에서 크게 올리지 않은 가격으로 판매하고 있다는 것이 도저히 믿기지 않을 정도이다. 이런 가격이 나올 수 있었던 배경에는 철저한 오퍼레이션과 시스템이 있었다. 사이제리아는 점포 규모가 결코 적지 않다. 평균 160여 석을 가지고 있는 점포임에도 오퍼레이션과 시스템은 철저하다.

사이제리아의 경쟁력을 정의 한다면 ① 양질의 식재료를 가장 싸게 구매 ② 칼이 없는 주방일 정도로 조리 방식의 단순화 ③ 조리 기술을 가진 조리장이 없다 ④ 정직원은 점포당 1명, 파트타이머의 적절한 운영 ⑤ 직원의 생산성 극대화를 위한 시스템 구축 등이다.

사이제리아의 모토는 ‘더 싸게, 더 맛있게’ 이다. 사이제리아의 창업자이자 CEO인 쇼우가키 야스히코 사장은 “싼 게 비지떡이면 100% 망한다. 싼 게 질도 좋고 맛도 좋다면 100% 성공한다”고 말한다. 사이제리아가 버블경제 붕괴 이후 25년의 장기불황에서 가장 성장한 일본 외식기업으로 손꼽히는 이유다. 사이제리아는 현재 1424개 점포(국내 1057점, 해외 367점)를 운영하고 있다.

 

■ 오퍼레이션과 시스템 혁신의 대표주자 ‘마루가메제면’

2002년 (주)토리톨이 론칭한 우동 전문점 마루가메제면은 외식기업의 오퍼레이션과 시스템 혁신이 얼마나 효율적인 경영을 할 수 있는가를 잘 보여주는 대표적인 사례로 꼽을 수 있다.
마루가메제면이 제공하는 메뉴의 가격은 매우 저렴하지만 상품력만은 대단하다. 280엔(한화 2800원)의 가케 우동 상품력이 얼마나 대단한가를 알 수 있으며, 튀김과 오니기리 역시 마찬가지이다.

튀김류는 80~130엔, 오니기리류는 100~130엔으로 창업 이후 같은 가격을 유지 해왔으나 지난해 아베노믹스로 인해 경기가 살아나기 시작하자 15년 만에 일부 메뉴 가격을 10~20엔 올렸다.
마루가메제면의 튀김이나 오니기리가 일본 최대의 유통 채널인 이온몰 식품부보다 20~30% 저렴하다. 식당의 음식가격이 대형 쇼핑몰 즉석식품부보다 싸다는데서 놀라지 않을 수 없다. 모든 것이 오퍼레이션과 시스템의 결과이다.

마루가메제면의 우동은 100% 자가 제면이며 가장 중요하게 여기는 것이 온도이다. 반죽이후 숙성온도에서부터 완성된 반죽의 보관 온도, 면 삶는 온도, 삶은 면을 헹구는 온도, 그리고 소스의 온도 등을 철저히 준수한다. 튀김 역시 즉석에서 튀겨 제공한다. 우동의 염도를 맞추기 위해 삶은 우동의 물기를 제거하는 아이디어는 기가 막힌다. 탈수기 원리를 이용한 기기로 우동의 물기를 제거하고 소스를 부어줘  염도(간)가 항상 일정하다.  

마루가메제면은 일단 홀에 직원이 없다. 카페테리아 스타일의 콘셉트로 모든 것이 셀프방식이다. 고객이 이용하기 쉽게 모든 소스와 함께 젓가락 등이 테이블에 비치되어 있다.
테이블 역시 고객 스스로 정리하고 갈 수 있도록 완벽하게 준비되어 있다. 고객이 입점을 하고 식사를 마치고 퇴점하는 순간까지의 오퍼레이션이 놀라울 정도로 자연스럽다. 직원의 근무형태는 모두 파트타이머이다. 정사원은 유일하게 점장 한사람이다. 정직원인 점장은 보통 3개 점포를 책임지고 있어 점포 당 3~4일에 하루만 근무한다.

그럼에도 불구하고 저렴한 가격에 비해 손색이 없는 상품력을 유지 할 수 있다는 것이 믿어지지 않을 정도다.
즉 놀라울 정도의 오퍼레이션과 시스템 그리고 직원의 운영 형태 등이 가격은 저렴하면서 고객이 만족할 만한 상품력을 제공해 장기불황에서도 꾸준히 성장할 수 있었던 배경이다.

일본 전국에 800여 개의 점포를 가지고 있고 중국, 대만, 하와이, 한국, 필리핀 등 해외에도 400여 개의 점포를 운영하고 있다.             
최근 일본에서 대중적인 인기를 끌고 있는 스테이크 전문점 ‘이키나리스테이크’나 스테이크 동으로 유명한 ‘레드락’ 그리고 오레노 이태리 등으로 유명한 ‘오레노 그룹’ 등은 모두 오퍼레이션과 시스템의 혁신을 통해 불황 속에서 호황을 누리는 기업으로 자리매김한 외식기업이다.