외식업계 생존전략 ② '생산성을 높이면 인건비 비율이 낮아진다'
외식업계 생존전략 ② '생산성을 높이면 인건비 비율이 낮아진다'
  • 특별취재팀
  • 승인 2018.06.27 16:02
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산다야는 가스렌지 대신 인덕션 렌지로 교환을 했다. 인덕션 렌지에는 타이머를 부착해 스테이크 철판을 올려놓고 알람이 울리기 전까지 직원들이 다른 일을 할 수 있게 했다.
산다야는 가스렌지 대신 인덕션 렌지로 교환을 했다. 인덕션 렌지에는 타이머를 부착해 스테이크 철판을 올려놓고 알람이 울리기 전까지 직원들이 다른 일을 할 수 있게 했다.

자동화 통해 직원 감축하고 효율성을 높여라

■ 타이머 부착 인덕션 렌지 도입해 인력 감축한 ‘산다야’

일본 관서지방에서 유명한 스테이크전문점 ‘산다야(三田屋)’는 300석 규모의 대형식당이다. 오사카에서 차량으로 1시간가량 떨어진 지방 도시인 산다(三田)시에 위치한 산다야 본점은 2000년 초반 구조조정을 하지 않으면 인건비 감당을 할 수 없는 상황이었다.
이때 생각해 낸 것이 조리시설의 현대화다. 산다야의 콘셉트는 스테이크를 뜨거운 철판에 구워먹는 일본식 스테이크만 단일품목으로 취급하는 것이다. 스테이크 철판을 뜨겁게 덥혀 철판 자체에서 스테이크가 구워지게 하는 시스템이다.

산다야는 오픈 당시 가스에 철판을 올려 데우던 시스템이었으나 인덕션 렌지로 교환을 했다. 인덕션 렌지에는 타이머를 부착해 스테이크 철판을 올려놓고 다른 일을 할 수 있도록 한 것이다. 이를 통해 조리 인력을 6명에서 3명으로 줄였지만 매출을 유지하는데 전혀 어려움이 없었다.
최근 한국에도 인덕션을 이용한 자동 밥솥 등 현대화된 조리기구들이 속속 출시되고 있다. 이외에도 컨벡션 오븐이나 자동 튀김기 등 자동화 시스템을 갖춘 조리기구들을 이용해 인력을 줄이는 한편 생산성을 높일 수 있는 방법을 찾아볼 수 있다.

 

아웃 소싱 하거나 B2B 제품 적극 활용하라

최근에는 직접 담그던 김치를 전문회사에 맡기는 외식업체가 크게 늘고 있다. 지금까지 외식업체 대다수가 적어도 김치는 업체에서 직접 담가 사용하는 것이 일반적인 사례였다. 그러나 최근 최저임금이 인상되고 주당 52시간으로 근로시간이 단축되자 업체 자체에서 직접 생산하던 제품들을 전문 업체에 OEM으로 위탁 생산하는 아웃소싱 사례가 크게 늘고 있다.

김치뿐 아니라 자가 생산하던 만두, 소스, 드레싱 등 아웃소싱 품목이 확대되고 있다. 특히 샐러드는 채소 가격의 등락이 높고 인력부족으로 인해 전처리가 용이치 않아 신선식품회사에 맡겨 절단채소를 납품을 받아 사용하는 사례가 크게 늘고 있다. 이 경우 점포에서는 절단 채소를 그릇에 담아 소스 혹은 드레싱만 뿌려 나가면 되는 간단한 오퍼레이션으로 생산성을 높일 수 있다.
물론 전 처리 비용이 높아져 원재료비 상승요인이 발생하지만 인건비의 절감과 업무의 효율을 생각할 때 충분히 고려해 봄직한 사안이다.

최근에는 오랜 시간 정성을 들여 끓여야 하는 사골육수까지도 전문회사의 제품을 사용하는 사례가 부쩍 늘고 있다.
수도권에서 탕 전문점으로 유명한 C업소의 경우 성수기에는 일 내점객수 2천여 명을 기록할 정도로 호황이지만 육수를 끓이는 것이 감당되지 않았다. 또 조리인력의 노동 강도가 높아 하루가 멀다하고 직원들의 이직이 심했다.

고민 끝에 식품가공을 하는 업체를 찾아 주 메뉴인 탕에 사용하는 육수를 아웃소싱해 OEM으로 생산하기로 하고 함께 제품 개발에 들어갔다. 전문기업에서 생산하는 탕 육수는 점포 내에서 생산할 때 보다 품질은 물론이고 원가 면에서도 저렴했다. 최근에는 분말스프로 전환해 유통이나 위생, 보관 등에도 편리한 제품으로 생산하고 있다.
아웃소싱을 하거나 B2B제품을 사용할 시 장점은 점포 내 오퍼레이션이 단순해져 투입 인력을 줄일 수 있고, 품질의 균일화가 이뤄질 수 있다. 또 주방 면적이 크게 줄어 임대료 부담을 덜고, 공간을 효율적으로 사용할 수 있는 등 다양한 장점을 가지고 있다.  

이미 일본의 외식기업들은 버블경제가 무너진 직후부터 자체에서 제조하는 육수 혹은 소스는 거의 없다.
대중음식이라 할 수 있는 우동이나 메밀, 규동, 카레 등을 취급하는 외식업체의 경우 거의 대다수가 일반 식품가공기업들과 제휴하여 위탁 생산을 한다거나 영세 외식업체의 경우 시중에서 판매하는 기성제품인 B2B제품을 구입해 점포에 맞게 약간 가공한 소스를 사용하는 것이 일반적이다.
샐러드 역시 점포 내에서 전 처리해 사용하는 사례는 거의 없다. 신선식품기업들이 출시하는 절단 채소를 구입하고 B2B용 드레싱을 약간 변형해 사용하는 것이 일반적이다.

 


위 항은 모두 고객에게 가치체감을 극대화 하는 방안이다. 장기불황과 임금의 가파른 인상, 근무시간 단축 등 위기 상황에서 벗어날 수 있는 구체적인 방법이다. 즉 아웃소싱, 조리방식, 조리속도, 제공방식 등 각자의 점포 상황에 맞게 과감하게 변화하고 혁신할 수 있는 방안을 제시한 것이다.

 


생산성을 높이면 인건비 비율이 낮아진다

언제부터인가 대다수 식품?외식업체들이 직원을 뽑을 때 부족한 머릿수를 채우는데 급급하다. 실업율이 역사상 최고라고 하지만 외식업체는 구인란으로 인해 점포를 전개하고 싶어도 직원을 구할 수 없어서 출점을 못하는 곳이 있을 정도로 구인난이 심각하다.
그런데 ‘만일 10명이 근무하던 것을 8명이 근무하면서도 생산성을 더 높일 수 있다’고 가정을 해 보자. 10명에게 지급하던 급여를 8명에게 나눠준다면 근로시간 단축이나 최저임금 정책이 실시되더라고 어려움을 겪지 않고 이겨낼 수 있지 않을까?

이미 이런 사례는 1998년 외환위기와 2003년 광우병사태를 겪으면서 실제 실험을 통해 성공한 외식업체들이 많다. 이때 중요하게 살펴 볼 것은 ‘인일 생산성’ 혹은 ‘인시 생산성’을 분석하는 것이다. 인일 생산성이란 직원 한사람이 일일 판매하는 금액을 말한다. 인일 생산성이 높으면 높을수록 인건비 비율이 낮아질 수 있다.

지난 2003년 광우병 파동 직후 L 점포의 사례를 살펴보자.<아래 L업체 영업 현황 분석표 참조> L 점포는 5개의 점포를 한 경영주가 운영하는 곳이다. 아래 도표에서 4호점의 사례를 보면 2013년 광우병 당시 월 매출이 1억1300만 원 가량을 판매하던 점포이다. 직원 수는 24명이다. 광우병 파동이 수그러든 일 년 후인 2014년 부단한 노력을 통해 월 매출은 전년대비 50%가 성장한 1억9600만 원의 매출을 올렸다. 매출이 50% 성장을 했으니 직원 수 역시 크게 늘었어야 하는데 직원 수는 전년과 같은 24명으로 운영했다. 따라서 2013년 인일 매출액은 15만7천 원에서 2014년 26만9천 원으로 늘어났다. 인건비 비율은 당연히 낮아졌고 경영상태도 매우 건전해졌다.

직원들에게는 이에 상응하는 인센티브를 지급한 것은 당연하다. 급여 외에 상당한 인센티브를 받은 직원들은 추가 인원을 뽑지 않고도 팀워크을 살려 꾸준한 매출성장을 이어갔다. 4호점 이외의 타 점포 역시 약간의 차이는 있지만 매출이 올라갔어도 직원 수는 크게 늘리지 않은 것을 볼 수 있다. 이때 중요한 것은 직원들의 생산성 즉 인일 매출액을 상세히 분석·체크하며 지속적으로 수정·보완하는 한편 직원들이 신바람나게 일할 수 있도록 적극 지원하는 것이다.

한국 근로자의 생산성은 OECD 국가 중 하위권에서 벗어나지 못하고 있다. 최근 OECD가 발표한 자료에 따르면 미국의 생산성을 100으로 볼 때 한국은 50으로 나타나 미국인들 절반의 생산성을 보이고 있다. 서비스 생산성은 이보다 더 낮다. 외식업계는 오랜 세월 생산성은 답보 상태에서 급여만 무섭게 오르고 있다. 따라서 우리 국민의 생산성을 높일 수 있는 대대적인 캠페인이라도 벌려야 할 상황이다.

 

근무환경의 개선과 지속적인 교육이 필요하다

외식업체에 근무하는 직원들 혹은 서비스 업종에 근무하는 종사자들을 감성(감정)노동자라고 말한다. 감성 노동자들에게는 스스로 친절할 수 있도록 분위기를 만들어 주는 일은 중요하다. 서비스인에게 친절을 강요해서는 절대로 친절한 서비스가 나올 수 없기 때문이다. 이를 위해서는 근무환경이나 인간적인 대우가 우선돼야 한다. 많은 외식업체들이 직원을 뽑을 때 ‘가족(?)같이 함께 일할 수 있는 직원을 뽑는다’는 말을 한다. 그러나 함께 근무하면서 가족 같은 분위기는 실종되는 경우가 비일비재하다.

근무환경의 개선을 어렵게 생각하지 않아도 된다. 우선 인격적인 대우를 해주는 일이다. 말이 아닌 행동으로 가족처럼 대해 주는 일이다. 탈의실이나 휴게 공간을 깨끗하게 만들어 준다거나 좋은 식사를 제공해 주는 일, 깨끗한 유니폼을 제공해 주는 일은 매우 기본적이라 할 수 있다. 이와 함께 자존감을 심어 줄 수 있다면 더욱 좋을 것이다. 자존감이 만들어진다는 것은 자신이 하는 일에 자긍심이 생겨 즐겁게 일할 수 있는 계기가 될 수 있다. 이렇게 되면 자신의 일에 몰입할 수 있게 된다. 몰입은 곧 생산성을 극대화 할 수 있다.

옥스퍼드대학교와 월스트리트저널이 함께 전 세계인 9천 명을 대상으로 조사한 설문에 의하면 스스로 몰입하는 사람은 그렇지 않은 사람에 비해 △생산성은 2배가 높으며 △업무속도는 5배가 높으며 △6배 열정적으로 일하며 △병가는 10배 덜 신청하며 △남을 도와주는 일은 33배가 높다고 발표했다. 이는 곧 즐겁고 신바람 나게 일 할 수 있는 분위기를 만들어주면 생산성은 높아진다는 결론이다. 

직원들에게 지속적인 교육도 절대적으로 필요한 사항이다. 근무 연차에 따라 자신도 모르게 스스로 능력을 개발할 수 있는 환경을 만들어 주는 일이다.
국내 외식업체들은 대다수가 1년 근무한 직원이나 3년 혹은 5년 근무한 직원이나 능력의 큰 차이를 발견하기 힘들다. 대우 역시 비슷하다.  서빙을 하거나 조리 일을 단순 노동이라 여기고 누구나 쉽게 할 수 있는 일이라는 생각 때문이다.

하지만 생산성을 높이기 위해서는 단계별 훈련이 절실하다. 입사 이후 3개월간 일을 했다면 입사 당시보다 일을 빠르게 처리 할 수 있어야 한다. 그러면 입사한지 1년 이후에는 어떠할까? 만일 직원이 입사 3개월 때와 1년이 지났을 때 일의 성과가 같다면 이는 해당 직원에게 문제가 있는 것이라 할 수 있다. 만일 같은 일을 한다면 1년이 지난 직원의 성과가 입사 3개월 때나 6개월 때보다 훨씬 좋아져야 하는 것은 당연하다. 3년 후에는 자신의 일에 여유가 생겨 그 밖의 일을 처리할 수 있거나 하부 직원을 관리하며 함께 더 많은 일을 할 수 있는 능력이 있어야 한다. 그런데 국내 외식업체에 근무하는 대다수의 직원들은 입사 1년차나 3년 혹은 5년 이상이 되어도 결코 달라지는 것이 없다. 근무연차에 따라 직원의 능력도 하는 일도 달라져야 하는 것은 당연한데 말이다. 근무 경력이 많은데도 생산성이 오르지 않는 직원들과 함께 한다면 그 점포는 결코 성장할 수 없다.

국내 수많은 외식기업 중 지속성장을 하는 기업을 보면 대다수가 직원들에게 지속적인 교육은 물론이고 투자를 아끼지 않는 기업이다.
마지막으로 중요한 것은 직원들의 마인드와 자세이다. 이는 경영주의 마인드 및 자세와 일맥상통하다고 할 수 있다. 서비스인의 마인드와 자세는 고객에 대한 배려심이라 할 수 있다. 배려심이란 고객을 향한 자신의 희생이다. 

스타벅스의 창업자인 슐츠는 “커피의 맛을 비롯한 상품은 흉내 낼 수 있다. 그러나 직원의 서비스는 흉내 낼 수 있는 것이 아니다. 결국 외식기업의 성공은 고객을 향한 직원의 배려가 핵심이다” 라고 말했다. 장기불황에는 단골이 얼마나 있는지가 가장 큰 경쟁력이자 관건이다. 단골 고객층이 두터우면 두터울수록 경기에 덜 민감할 수 있다. 따라서 단골을 많이 보유하는 것은 매우 중요하다.

“단골이 되는 것은 싸기 때문이 아니라 매력이 있기 때문이다” 일본 장사의 신이란 칭함을 받는 우노다카시사장의 말이다. 여기서 말하는 매력은 직원에서 나온다.
결국 직원들에게 몰입할 수 있는 근무환경을 만들어 주고 지속적인 교육을 시키는 일은 너무도 중요한 일이다. 나아가서는 감성노동자지만 자신의 일에 대한 자긍심으로 가득한 마인드와 자세를 가진 직원들을 육성하는 일이다.

특별취재팀  |  webmaster@foodbank.co.kr
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