여기서 말하는 스카우트는 경력사원의 중도 채용과는 좀 다른 의미를 지닌다. 다시 말하여 경력 3~5년 내외의 중도채용이 30세 전후의 경력을 지닌 사람이 주 대상이라면 스카우트는 사용할 수 있는 특별한 기술을 지닌 전문가로서 대체로 40세 전후의 사람이 주 대상이다.
이러한 스카우트는 시장이 성장하면서 일반화 될 수밖에 없는 것이 당연하다. 새롭게 사업을 시작하는 회사가 먼저 시작한 경쟁사를 따라가거나 앞서기 위해서는 경력사원이나 전문가가 필요한 것은 너무나 당연하기 때문이다.
하지만 이로 인한 부작용도 만만치 않은 것이 사실이다. 전문 우수인력을 빼앗긴 회사의 타격은 물론이고 스카우트를 한 회사도 성공을 보장받기는 쉽질 않기 때문이다.
그러면 스카우트는 어떤 방법으로 추진하는 것이 보다 효과적일 것인가?
먼저 스카우트의 목적을 분명히 알고 하는 것이 필요할 것이다.
전술한 바와 같이 스카우트는 그야말로 필요한 분야의 특별한 기술을 지닌 사람을 대상으로 하는 것이다. 그것이 조리기술자이든 최고경영자이든 Professional expert를 채용한다는 즉 “모든 사람 앞에서 큰 소리를 내어 선언하고 모든 사람이 납득한다”는 원래의 의미를 되새겨 볼 필요가 있는 것이다. 따라서 막연히 감각적인 판단이나 학연이나 지연과 혈연 등을 고려하는 것은 금물이며 반드시 회사가 필요로 하는 기술이나 직무는 물론 향후 이부분이 회사에 기여하여 성공을 할 것이라는 확신이 필요한 것이다.
다음으로는 입사해 2주정도 기간 내에는 새로운 제안이 경영자에게 보고 되는 것이 필요하다. 관련분야의 전문가라면 개략적인 현상파악과 비판, 이를 근거로 한 새로운 제안이 적게는 2주 많게는 4주정도 지나면 나와야 한다.
이 기간이 다소 짧다고 할 수 있을지 모르지만 스카우트된 사람은 입사 전부터 그 회사에 대해 사전조사를 통하여 보다 성공할 수 있는 시스템이나 전략을 머리 속에 그려놓는 것이 당연하다. 혹여 그렇지 않다면 책임의식이 결여된 행동이라 할 수밖에 없는 것이다.
만약 이 정도의 기간 내에 레포트가 나오지 않는다면 스카우트 대상에 오를 정도의 사람은 아니라고 보아도 무방하다.
그럼에도 불구하고 우리나라의 스카우트 현실은 특별한 처우만을 제시하고 1~2년은 봐달라는 분위기가 많은 것이 현실은 아닌가 싶다.
마지막으로 경영자가 스카우트에 대하여 자신이 책임자라고 자각하는 것이 필요하다. 인사부장이나 총무과장에게 “어디 좋은 사람 없을까”라고 말하는 것은 스카우트를 생각하고 있는 것이 아니라 경력채용을 자각하고 있는 것이다. 진정으로 스카우트성공을 위해서는 경영자가 자기회사의 명확한 경영이념과 비전을 가지고 스카우트에 임해야 한다.
이를 염두에 두면 10년 나아가 20년 뒤의 미래를 생각하면서 “당신이 나의 오른팔이 되어주게, 또는 당신이 우리의 비전 달성의 최고의 협력자가 되어 주길 바라네” 라고 상대방에게 진심으로 말할 수 있는 것이다. 다시 말해 비전과 철학을 높이 평가하고 이를 달성시키는 데 필요한 인재의 스카우트가 진정한 성공을 가져다 줄 수 있는 것이다.
재삼 강조하는 이야기지만 스카우트는 스카우트 자체가 목적이 아니다. 무엇보다도 기업의 지속적이고 장기적인 성공을 위한 하나의 수단이다. 그러면서 스카우트 된 사람의 성장도 함께 고려되어야 한다. 따라서 경영자가 강한 의지를 가지고 추진해야 하는 것은 너무도 당연하지만, 특히 유의할 점은 자신의 기분이나 감정에 치우치는 일은 가급적 지양하여야 한다.
국내 일부 기업 중에는 오너 회장의 기분에 따라 또는 특수한 관계에 따라 스카우트하는 경우가 있다는 보도가 적지 않게 있다. 또한 회사의 비전이나 철학이 제대로 제시되지 않은 상태에서 일방적으로 이루어지는 경우도 적지 않음을 본다.
이럴 경우 상사의 눈치나 기분에 따라 일하는 조직풍토가 만연되면서 회사의 영속적인 성공은 물론 스카우트된 인력의 수명도 함께 짧아지는 것 외엔 아무것도 기대할 수가 없다는 것을 명심할 필요가 있다.
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