코로나 이후 외식산업 넥스트 노멀시대 생존전략
코로나 이후 외식산업 넥스트 노멀시대 생존전략
  • 이동은 기자
  • 승인 2020.05.11 16:43
  • 댓글 0
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박형희 대표의 ‘2020 외식산업 CEO 심화과정’ 경영특강
지난달 24일 박형희 한국외식산업경영연구원 이사장(본지 발행인)이 ‘코로나 이후 외식산업 넥스트 노멀시대의 생존전략’이라는 주제로 ㈔한국외식산업경영연구원 강의실에서 경영특강을 진행하고 있다.사진=이동은 기자 lde@
지난달 24일 박형희 한국외식산업경영연구원 이사장(본지 발행인)이 ‘코로나 이후 외식산업 넥스트 노멀시대의 생존전략’이라는 주제로 ㈔한국외식산업경영연구원 강의실에서 경영특강을 진행하고 있다.사진=이동은 기자 lde@

㈔한국외식산업경영연구원(이사장 박형희)이 운영하는 ‘외식산업 CEO 심화과정’ 총동문회(회장 정인기)는 지난달 24일, 5월 7일, 12일, 14일 등 4회차에 걸쳐 ‘2020 외식산업 CEO 심화과정 경영특강’을 개최했다. 박형희 이사장은 이날 ‘코로나 이후 외식산업, 넥스트 노멀(Next Normal) 시대의 생존전략’을 주제로 특강을 진행했다. 이번 경영특강은 코로나19로 인해 경영악화를 겪고 있는 외식산업의 현 상황을 점검하는 한편 코로나19 사태로 인해 변화될 외식산업이 새로운 구조, 즉 넥스트 노멀시대에 생존하기 위한 경영전략을 제시했다. 

코로나19, 그동안의 위기와는 차원이 다르다
코로나19의 확산과 ‘사회적 거리두기’의 영향으로 국내 외식산업은 역대 최악의 위기를 맞았다. 소상공인연합회가 지난 2월 20일 발표한 ‘코로나19 사태 관련 소상공인 실태조사’ 보고서에 따르면 소상공인의 97.6%가 코로나19 발병 이후 매출이 감소한 것으로 드러났다. 

또한 인크루트 알바콜의 조사에 따르면 코로나19로 인해 자영업자 94.2%가 매출 급감 피해를 겪었으며 평균 매출 감소율은 63%로 나타났다. 이로 인해 자영업자 3명 중 1명은 점포 ‘임시휴업’ 조치를 시행한 것으로 조사됐다.

코로나19로 인한 외식산업의 피해가 심각한 수준으로 치닫고 있는 가운데, 박형희 한국외식산업경영연구원 이사장은 이날 강의에서 코로나19를 그동안의 경제 위기와 차원이 다른 위기라고 진단했다. 그동안 국내 외식산업은 통화·재정 위기, 감염병 발생 등 다양한 위기를 겪어왔다. 1997년 외환위기를 비롯해 2008년 세계 금융위기, 2011년 유럽발 재정위기, 2003년 사스, 2015년 메르스 등이 외식시장을 강타했다. 그러나 외환위기와 금융위기는 은행의 부실자산을 매입하고 재정을 풀어 양적 완화를 하면 해결되는 문제였고, 사스나 메르스, 광우병, 돼지열병 등은 몇몇 국가에 국한된 지역적 문제였다. 

그러나 코로나19는 이 모든 문제를 포함하고 팬데믹(세계적 전염병 대유행) 쇼크까지 얹어져 우리에게 다가왔다. 즉 그동안 한 번도 겪어보지 못한 절박한 위기 상황에 놓인 것이다. 코로나19는 재정과 바이러스를 동시에 잡아야 하는 절체절명의 위기라고 할 수 있다.

팬데믹의 가장 큰 문제점은 모든 것이 단절된다는 것이다. 코로나19로 인해 대면 거래가 줄어들면서 경제활동이 없어지고 생산·소비·투자 모든 것이 멈춰 무너졌다. 2차 감염에 대한 우려도 크다. 전문가들은 코로나19가 재발할 가능성이 매우 크고 재발할 경우 현재 사망자 수의 몇 배에 이르는 사망자가 발생할 것으로 전망하고 있다. 

‘넥스트 노멀시대’의 시작… 급변하는 외식산업  
국내 외식업계는 이제 포스트 코로나 시대, 즉 뉴 노멀(New Normal)을 넘어 넥스트 노멀(Next Normal)시대를 대비해야 한다. 전문가들은 2008년 세계 금융위기 이후를 뉴 노멀 시대, 2020년 코로나19 이후를 넥스트 노멀 시대라고 정의하고 있다. 코로나19 이후 세계는 그 이전과 전혀 다른 세상이 될 것이라는 의미다. 

외식산업 역시 코로나19 이전과 이후로 나뉜다고 해도 과언이 아닐 정도로 큰 변화를 맞았다. 넥스트 노멀시대 외식산업의 가장 큰 환경 변화는 첫째, ‘외식공간’의 확대다. 코로나19 이후 외식공간은 오프라인(매장) 중심에서 온라인으로 확대됐다. 물리적 공간의 개념이 사라지고 e-커머스, 홈쇼핑, 유통업체(편의점, 마트), 공유주방 등이 새로운 외식공간으로 자리 잡았다. 

둘째, ‘외식상품’의 변화다. 기존에는 완성된 음식이 주를 이뤘다면 최근에는 HMR(가정간편식), 밀키트 등 제품의 형태가 다양해지고 1인, 소분 등 스몰포션 상품이 확대됐다. 

셋째, ‘제공방식’도 달라졌다. 대면 서비스가 줄고 배달, 포장, 키오스크 등을 활용한 비대면 서비스가 활발해졌다. 

넷째, ‘인력운용’에 있어서는 사람(직원) 대신 인공지능 AI(셰프봇, 서빙봇) 등 ICT 기술을 접목한 새로운 기계의 발달이 두드러졌다. 
이처럼 넥스트 노멀시대의 외식산업은 무서운 속도로 빠르게 변화하고 있으며 앞으로 또 어떤 변화와 위기를 겪을지 모르는 불확실한 환경에 놓여있다. 이에 대처하기 위해서는 현실을 직시하고 변화에 민감하게 반응해 시기적절한 선제적 대응책을 마련해야 한다. 

 

‘판’이 바뀐 외식시장… 변화를 읽고 실행하라
외식업계는 코로나19 이후의 넥스트 노멀시대이자 언제든지 위기를 겪을 수 있는 불확실성 시대를 맞았다. 이 같은 시대에서 지속성장을 위해서는 급변하는 소비자들의 소비 패턴을 파악하고 새로운 시장을 만들어야 한다.

글로벌 통합 정보 분석 기업 닐슨코리아가 ‘코로나19 임팩트 보고서’에 따르면 코로나19 발병 이후 배달 음식을 주문한 소비자는 33%에서 52%로 두 배 가까이 증가했지만, 매장을 방문해 먹은 소비자는 44%에서 19%로 급감한 것으로 나타났다. 주문 포장의 비중도 23%에서 29%로 소폭 증가했다. 코로나19 감염과 확산에 대한 우려가 전반적인 외부 활동 감소로 이어지면서 소비자의 외식소비 행태에 큰 영향을 미친 것이다.

오프라인 중심이었던 외식공간이 온라인 중심으로 이동함에 따라 △편의점 시장 △카페 시장 △HMR시장 △배달앱 시장 △그로서란트가 새로운 시장으로 주목받고 있다. 

가장 눈에 띄는 것은 배달앱 시장의 성장이다. 언택트 소비가 급증하면서 배달시장은 폭발적인 성장세를 보였다. 배달의민족의 매출액은 지난 2018년 3145억 원에서 2019년 5654억 원으로 79.8% 증가했으며, 쿠팡은 2018년 4조3545억 원에서 7조1530억 원으로 64.2% 늘었다. 이에 따라 외식업계는 이번 코로나19 사태 이후 배달 서비스를 시행하지 않던 업소들도 잇따라 배달 서비스에 나섰다. 

편의점 시장은 편리함과 프리미엄 두 마리 토끼를 잡은 ‘편리미엄 외식공간’으로 거듭났다. 특히 빠르면서도 제대로 된 한 끼를 즐길 수 있는 편의점 도시락이 큰 인기를 얻으면서 다양한 외식 브랜드들과 개인업소들의 도시락 제품 출시가 유행처럼 번졌다.

HMR시장에는 간편함만을 추구했던 기존의 제품을 업그레이드한 프리미엄 HMR 제품이 등장했다. 여러 식재료가 필요하고 레시피가 어려워 가정에서 쉽게 하기 힘든 일품요리들을 간편하게 만들 수 있는 다양한 밀키트 제품이 출시됐으며, 고령화 사회를 대비한 실버푸드 제품까지 선보이고 있다. 

e-커머스 시장 진출만큼 중요한 것이 점포 내 매출을 극대화하는 것이다. 매장 내 자투리 공간을 활용해 자체 HMR 제품을 판매하는 숍인숍 또는 그로서란트를 마련하거나 하나의 매장에서 두 가지 이상의 외식 브랜드 메뉴를 판매하는 듀얼매장을 운영하는 것도 좋은 방법이다. 

이제 외식업계는 과거의 방식으로는 성공할 수 없다. 지속적으로 상품력을 높이고 시스템 혁신으로 생산성을 극대화해 새로운 변화에 대응해야만 살아남을 수 있다.

위기를 기회로 바꿀 생존전략 필요
박형희 이사장은 끝으로 넥스트 노멀시대의 위기를 기회로 바꿀 수 있는 외식업계의 경영전략으로 다음 네 가지를 제시했다.

첫째, 직원들을 ‘패닉의 집단 감염(불안)’에서 보호해야 한다. 직원들은 코로나19로 인한 경제적인 영향으로 회사가 어떤 상황에 처했는지 알 수 없어 막연한 불안감과 우울감을 느낄 수 있다. 이때 경영주는 직원들에게 회사의 현 상황과 향후 계획 등을 알리고 직원들로부터 의견을 수렴해 직원들의 심리적 불안감을 해소하는 것이 좋다.

둘째, 회사 차원의 대응팀을 구성해야 한다. 대응팀을 구성해 회사의 유동자금, 재무 상태를 체크하고 3~6개월 후의 현금흐름, 손익 모델을 마련해 유동성자금에 대한 대비책을 마련해야 한다. 식재 확보도 필요하다. 대응팀은 식재 공급 업체의 피해를 파악하고 대체 식재, 재고현황 등을 확인해 단기, 중장기 대책을 수립해야 한다. 자칫하다가는 현찰을 들고도 식재를 구입하기 힘든 상황이 올 수 있기 때문이다. 또 단골고객과 신규고객 창출을 위해 적극적인 마케팅 플랜을 수립하고, 내점매출, 배달, 테이크아웃 등 형태 분석을 통해 작업공간, 동선변경 등에 변화를 주는 것이 좋다.

셋째, 위기일수록 업의 본질을 잊지 말고 신시장을 만드는 것이 중요하다. 외식업의 기본은 맛, 서비스, 청결이다. 기본을 철저히 지키면서 소비자의 니즈를 파악해 e-커머스, 배달, 자체앱 등 새로운 시장에 진출해야 한다.

넷째, 경영주의 전략적 판단이 필요하다. 경영주는 회사에서 직원들에게 항상 긍정적이고 열정적인 모습을 보이면서 현재의 위기를 극복할 수 있다는 의지를 분명히 해야 한다. 

그동안의 인력 운용이나 매장 운영 형태에 변화를 줄 것인지 정확히 판단하고 무엇에 역량을 강화할 것인지 명확히 하는 리더십을 갖춰야 한다. 특히 항상 준비하는 자세를 잃지 말고 끊임없이 공부하고 대책을 만들어 실행하는 자세가 무엇보다 중요하다. 

한편 ‘외식산업 CEO 심화과정’ 총동문회 경영특강은 지난해까지는 매년 초에 개최됐으나 올해는 코로나19로 인해 신년 개최를 연기했다. 이후 사회적 거리두기를 실천하기 위해 지난 4월 24일, 5월 7일, 5월 12일, 5월 14일 등 4회차에 걸쳐 ‘코로나 이후 외식산업 넥스트 노멀시대의 생존전략’이라는 주제로 박형희 이사장이 ㈔한국외식산업경영연구원 강의실에서 개최하고 있다.


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