스마트환경 대비 IT화·정보화 적극 투자 필요
식품기업 해외시장 진출, 생존 위한 필수 과제
개인 맞춤형 식생활 시대… 계층별 맞춤식 개발 필요 

“비대면 스마트환경에서 기업의 일류화를 앞당기기 위해서는 프로세스적 플랫폼 경영이 필수다”. 이강수 하림그룹 前부회장은 삼성 및 CJ그룹에서 30년, 하림그룹 부회장으로 16년, 총 46년간 기업 경영일선에서 근무하며 품질·시스템 혁신을 통해 사업 성장을 이끈 인물이다.
이강수 前부회장을 만나 그가 46년간 경영일선에서 느낀 시스템 경영의 필요성과 노하우를 듣고 온라인 디지털화 시대로의 대전환기를 맞은 국내 식품업계의 현황과 미래를 살펴봤다.

△식품업계의 ‘산증인’이자 최고의 식품 생산직 전문가로 불릴 만큼 오랜 기간 식품업계에 종사하시며 많은 업적을 이룬 것으로 알고 있다. 처음 식품업계 생산직을 시작한 동기가 궁금하다.
“1975년 삼성그룹 최초의 제조업체인 제일제당에 입사하면서 생산직을 시작했다. 그 당시 삼성은 설탕, 밀가루, 조미료 등 소재 중심의 사업을 하고 있었고 처음으로 가공식품 사업을 시작하기 위해 관련 전공자를 모집 채용했다. 당시만 해도 먹거리를 가공식품으로 만든다는 것은 차원을 달리하는 놀라운 일이었기 때문에 가공식품 사업은 차세대 미래산업으로 주목받았다. 그런 가공식품을 대표할 첫 번째 분야는 축산식품, 즉 육가공 사업이었다. 건국대학교 축산학과를 졸업한 나는 제일제당에 신입사원으로 입사해 직무를 선택할 새도 없이 곧바로 가공식품의 생산 기반을 다져 나갔다. 처음 시작하는 사업이다 보니 당연히 가공식품에 대해 알려줄 상사도 없었고 시스템도 갖춰지지 않았다. 말 그대로 아무것도 없는 바닥에서부터 ‘맨땅에 헤딩’하며 가공식품 생산의 모든 핵심 업무를 도맡았다. 그렇게 신입사원부터 시작해 공장장까지 약 20년간 생산직을 지냈다.”

△그동안 식품업계 생산으로 시작, 경영까지 두루 거친 바 있는데 가장 어렵고 힘든 시기는 언제였으며 원인은 무엇이었나.
“제일제당에서 가공식품 생산 업무를 맡았던 시기가 가장 힘들었다. 기존에 해오던 메인 사업이 아닌 생소한 사업을 시작한다는 게 여러모로 어렵고 부담도 컸다. 가공식품 사업이 명분은 미래의 최첨단 산업이었지만 신규사업이어서 지원도 적었고 사업 기반을 다지기까지 굉장히 힘들었다. 실제로 제일제당이 가공식품 사업을 시작한 이후 10년 동안은 적자를 냈다. 대게 기업에서 새로운 신규사업을 시작하면 3~5년 이내에 흑자를 내는 것이 정설인데 사업 기반을 잡는 데만 10년이 걸렸다. 회사 내에 가공식품 사업에 대해 전문적으로 아는 사람이 없으니 기술과 노하우는 부족하고 직원들 간 소통도 원활히 이뤄지지 않았다. 특히 기존의 소재사업은 설탕이나 밀가루 등을 그대로 공급만 하면 되는 단순한 사업이었지만 냉장·냉동식품 사업은 최초로 마케팅이 필요한 사업이었기 때문에 업을 이해하고 성장시키는 데 많은 시간이 필요했다. 힘든 과정이었지만 다양한 기업 운영의 노하우를 쌓은 가치 있는 시기였다.”

△제일제당 공장장을 지내다가 모닝웰(구 제일냉동식품) 대표이사 부사장을 맡으면서 경영을 시작한 것으로 알고 있다. 생산직으로 현장에서 활동할 때와 경영을 책임졌을 때의 차이점이 있다면 무엇인가.
“사실상 큰 차이점을 모르고 지냈다. 가공식품 공장의 생산 및 운영 관리를 맡으면서 적자 상태의 사업을 이끌어가기 위해 공장, 영업, 개발 등 여러 가지 일을 경계 없이 하는 멀티플레이어의 역할을 해왔다. 사원일 때는 간부의 역할까지, 간부일 때는 임원의 역할까지, 임원일 때는 공장장으로서 CEO의 경영 총괄 운영의 역할까지 했다. 따라서 책임과 직무만 달라졌을 뿐 경영자로서 일하는 데 어려움은 없었다. 

다만 경영을 책임지는 위치에 있다 보니 고객과의 접점에 있는 경영·마케팅을 1차적으로 더 생각하고 전 조직 역량을 고객에게 맞추는 데 집중하게 됐다. 그것이 생산직 현장에 있을 때와 달라진 모습이었다.”

△모닝웰 대표이사 부사장을 맡았을 당시 공장장 출신으로서 기존 경영진과의 마찰도 있었을 것 같다. 만약 마찰이 있었다면 이겨낼 수 있었던 부회장님만의 노하우가 궁금하다.
“어느 기업이나 공통적인 현상이지만 경영 상층부로 갈수록 생산 현장이나 공장 경영 관리를 경험한 사람이 많지 않다. 제품을 개발하고 자재를 공급하는 현장을 관리하다 보면 프로세스적인 접근 방식으로 일 처리를 하게 된다. 원인과 결과를 다루는 일의 성격이 크기 때문이다. 그래서 나 역시 일부 사원들과 경영진들로부터 ‘원칙주의자’, ‘완벽주의자’, ‘깐깐하다’는 말을 듣기도 했다. 어쩌면 그런 점이 마찰일 수 있겠다. 

공급망 관리는 그동안 쌓아온 경력으로 어느 정도 기술을 터득한 바 있으니 경영자가 된 이후에는 영업·마케팅 부분에 더 집중했다. 결국 경영의 성과는 고객과 시장에서 결정된다는 생각으로 영업 현장에 있는 사원들에게 더 가까이 다가갔다. 대리점, 유통망 등 영업 현장을 직접 뛰어다니면서 문제점을 듣고 해결 방안을 찾는 데 많은 신경을 썼다. ‘현장에 답이 있다’는 말처럼 영업·마케팅 현장을 다녀 보니 이해의 폭도 더 넓어지고 수용의 자세도 갖출 수 있었다.”

△CJ그룹에 ‘6시그마(six sigma)’를, 하림그룹에는 ‘HMS(Harimgroup Management System)’를 도입하는 등 ‘프로세스 신봉 주의자’라는 평가를 받는다. 품질·시스템 경영을 추구하게 된 이유가 있다면 무엇인가. 
“프로세스적인 접근이라는 것은 일할 때 원인과 결과를 확실히 하는 과정을 의미한다. 즉 제품을 개발, 생산, 유통하는 모든 과정에서 인과관계가 철저해야 하는 것이다. 이러한 프로세스적인 접근이 가장 필요한 산업이 식품산업이다. 먹거리는 인간의 생명과 직결되는 분야이기 때문에 식품산업은 반드시 품질과 안전성을 제1의 원칙으로 삼는다. 웬만한 품질 안전 관리로는 일류 식품회사라는 명함도 내밀지 못할 만큼 철저한 관리가 필요하다. 이러한 생각으로 도입한 것이 ‘6시그마’ 경영이다. 

6시그마는 통계학적으로 100만 개 제품 중 3~4개의 불량품이 나오는 수준을 가리킨다. 양품률 기준으로는 99.99966%가 돼 사실상 ‘불량제로’를 지향하며 품질 혁신과 고객 만족을 달성하려는 기업의 경영 전략이다. 국내에서는 1990년대 후반~2000년대 초반부터 전자, 조선, 기계 산업 경영 현장에서 도입하기 시작했고 식품업계에서는 내가 최초로 도입한 것으로 알고 있다. 나는 식품의 품질 안전성을 통계적으로 보증할 수 있는 것은 6시그마 밖에는 없다고 생각했다. 

6시그마 경영을 도입한 또 한 가지 이유는 경영 수익을 올리려는 목적이었다. 6시그마 도입 사례를 살펴보니 도입 전에는 일의 효율성이 떨어져 기업 매출액의 평균 35~40%가 엉뚱한 곳에 낭비되고 있었다. 이는 반대로 생각하면 6시그마 경영을 통해 기업 수익을 35~40% 확보할 수 있다는 의미였다. 따라서 제품의 품질과 안전성은 지키면서 수익도 낼 수 있는 사업 전략으로 6시그마 경영을 도입한 것이다. 

6시그마가 업무 현장의 오류를 없애고 정답을 낼 수 있도록 제시하는 것이라면 HMS는 수많은 현장 실무자들의 업무 결과를 관리자와 경영자가 경영 성과로 만드는 데 유용하도록 도입한 경영 관리 시스템이다. 관리자와 경영자는 핵심관리지표를 만들고 목표 수준을 지정해야 한다. 데이터화 된 지표를 통해 생산과 영업 등 전 직무의 업무 결과와 문제점 등을 살피고 파이프라인 역할을 해야만 현장의 업무 결과를 수익 창출이라는 경영 성과로 이어지게끔 할 수 있다. 결국 일류기업이 되는 길은 현장 실무자들과 관리자·경영자의 핵심역량에 달려 있으며 이를 위해서는 시스템에 의한 경영이 필요하다.”

△식품업계 원로로서 최근 식품업계의 가장 큰 문제점은 무엇이라고 생각하는가. 또한 이를 해결할 대응 방안이 있다면.
“최근 대두되는 식품업계의 이슈를 꼽자면 첫 번째는 ‘소비기한 표시제’ 도입이다. 올해 1월 1일부터 기존의 유통기한 표시제가 소비기한 표시제로 바뀌면서 식품의 품질과 안전성이 더욱 중요시되고 있다. 식품기업들은 품질 안전관리 수준을 지금보다 2배 이상 강화해 철저히 대비해야 한다.

두 번째는 스마트환경에 대한 대비가 부족하다는 점이다. 식품산업은 제조, 물류, 유통이 하나로 융합되는 대전환기를 맞았지만 타 산업에 비해 스마트환경에 대한 준비가 가장 늦고 시스템도 낙후돼있다. IT화, 정보화를 위해 적극적으로 투자하고 스마트환경에 초점을 두고 모든 업무 방식을 바꿔나가야 한다.

세 번째는 차세대 미래먹거리로서 식품산업을 어떻게 발전시킬 것이냐는 문제다. 향후 주 소비층이 될 MZ세대의 식문화 트렌드를 파악해 대비하고 고령친화식, 메디푸드, 비건식품 등 기능성 건강식품 분야에 관심을 가져야 한다. 또한 식품 관련 국가 연구 출연기관과의 연대를 확대해 R&D 역량을 강화하고 해외시장 진출을 도모해야 할 것이다.

△최근 K-푸드의 인기로 인해 국내 식품기업들의 해외 진출이 활발하다. 해외 진출과 글로벌화를 위한 제언을 부탁드린다.
“식품기업의 해외시장 진출은 더는 선택이 아닌 생존을 위한 필수 과제가 됐다. CJ제일제당, 대상, 농심, 오리온 등 국내 8개 주요 식품기업의 해외 매출 비중은 평균 30% 이상으로 확대됐으며 매출액은 12조 원에 달할 만큼 성장세를 보이고 있다.

성공적인 해외 진출을 위해서는 △단순 제품 홍보가 아닌 K-POP·영화·드라마 등 K-컬처를 활용한 마케팅 △현지인들의 취향을 반영한 맛과 메뉴의 현지화 △현지 시장 상황에 맞는 유통 및 소비 전략 △한식이 가진 맛과 특징을 구현할 수 있는 상품으로의 가공식품화, HMR화, 밀키트화 △‘김치 샐러드’와 같이 세계적으로 익숙한 음식을 한식에 가장 가까운 형태로 변형하는 한식문화 접근법 등이 필요하다. 특히 국내 식품기업이 해외시장에서 경쟁력을 키우기 위해서는 기업, 정부, 학계 간 협력이 중요하고 정부의 전폭적인 지원이 필요하다.

△사업장 안전과 제품 위생에 대한 책임을 강화하자는 취지의 ‘중대재해처벌법’이 오는 2024년 1월 27일부터 50인 미만 기업에도 적용을 앞두고 있어 식품업계에서도 큰 이슈가 되고 있다. 중대재해처벌법에 대한 견해 부탁드린다. 
“안전보건 조치 의무를 강화하고 근로 및 종사자의 생명과 신체를 보호한다는 중대재해처벌법의 취지는 충분히 이해한다. 다만 한편으로는 ‘식품위생법’과 ‘산업안전보건법’ 등 이미 발효된 법으로도 산업 재해 전반에 대한 근로자 보호에 큰 부족함이 없는 상황에서 중대재해처벌법까지 도입하는 것은 징벌적 규제로 받아들이기 쉽다는 우려가 든다. 

산업 현장에서 오래 지내본 바에 의하면 법적인 규제나 처벌을 강화한다고 해서 중대 재해의 근본적인 원인이 해결되지는 않는다. 근로 현장에서는 기이할 만큼 무수히 많은 이유로 재해가 발생한다. 시설 및 관리상의 허점도 있겠지만 중대 재해가 발생하는 상당 부분은 근로자의 자유행동에서 비롯된다. 완벽에 가까운 안전 설비를 갖추고 철저한 교육이 이뤄지더라도 근로자의 순간적인 무의식적 행동으로 인해 ‘눈 깜빡할 사이에’ 재해가 발생하는 경우가 많다. 

즉 일을 하는 현장이라면 재해는 확률적으로 무조건 일어난다는 것이다. 이런 상황에서 산업 재해를 법적인 규제로만 다스리는 것은 해결책이 될 수 없다. 오히려 식품업계로부터 반기업 정서로 인한 규제 아니냐는 반감만 들게 할 뿐이다. 

인과관계나 타당성이 분명치 않고 실효성도 기대하기 어려운 법에 의한 규제는 결국 없는 것보다 못하다. 그러한 규제는 철폐하거나 보편적 이해 수준에서 완화할 필요가 있다.” 

△향후 국내 식품 산업의 미래를 전망한다면.
“앞으로 우리나라는 개인 맞춤형 식생활 시대가 도래하리라 전망한다. 국민들의 식생활 수준이 높아진 데다 인구 감소 및 고령화로 인해 계층별 맞춤형 음식이 다양화될 것으로 보인다. 유아식, 고령식, 환자식(메디푸드), 젊은층의 다양한 맞춤식 등 개인에게 특화된 맞춤 식품이 각광 받을 것이다.”

△퇴임 이후 책을 펴낸 것으로 알고 있다. 간단한 책 소개를 부탁드린다.
“「플랫폼 경영」이라는 경영실행서를 집필했다. 최근 기업 환경은 오프라인에서 온라인 디지털 환경으로 변화하고 있으나 일하는 시스템은 그 환경을 따라가지 못하는 기업들이 많다. 그러다 보니 고객의 니즈와 시장 환경에 즉각적으로 대처하지 못하고 고객 가치 창출에 실패해 딜레마에 빠지곤 한다. 이 같은 문제의 해답이 플랫폼 경영 시스템이다. 

플랫폼 경영이란 업무에 있어 계획, 실행, 평가라는 3대 사이클이 자연스럽게 운영되는 것을 말한다. 나는 46년간 경영 현장에서 터득한 노하우와 아마존, 도요타, 삼성 등 세계적인 일류기업을 연구한 내용을 토대로 현재 우리나라 기업에 최적화할 수 있는 경영 시스템을 구축했다. 기업의 전 구성원이 플랫폼 안에서 고객을 향해 정열하고 기업 내부의 역량을 결집해 효율을 최적화할 때 지속 성장과 수익을 얻을 수 있다. 「플랫폼 경영」이 대기업은 물론 중소기업과 스타트업, 국내 모든 기업들의 경영에 조금이나마 도움이 되길 바란다.”

△앞으로의 계획이 있다면.
“46년간 경영일선의 소임을 마무리한 만큼 앞으로는 뜻있는 기업들을 대상으로 ‘플랫폼 경영’의 도입과 기업 일류화에 대한 컨설팅, 강의에 열정을 쏟고 싶다. 오랜 기간 보고 느낀 시스템 경영 노하우를 전하면서 국내 기업들의 일류화를 앞당기는 데 기여하고자 한다.” 

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