2005년도 기준으로 아웃백의 경영 실적을 보면 매출 2200억에 점포 수 70개(월간식당자료참조)로서 9년 만에 이룬 결과이다. 다만 손익이 파악되지 않은 상태에서 정확한 평가를 하기에는 다소 미흡함이 없지 않지만 우리나라 상권과 점포 면적 그리고 개인기업으로 조직의 영세성을 고려한다면 괄목할 만한 경영 성과가 아닐 수 없다.
다시 한번 정대표의 경영능력에 대하여 외식인의한 사람으로서 경의를 표하지 않을 수 없다. 이제 자연인으로 돌아간 정 인 태 씨가 더 높은 뜻을 실현하기를 기원하면서 아웃백에 남겨진 추정되는 문제와 해결방향을 제시해보고자 한다.
먼저 경영의 투명성을 보다 높여나가는 것이 필요할 것 같다.
이 문제는 어느 기업이나 해당되는 내용이지만 특히 아웃백의 경우는 그 동안 이 부분에서 다소 미흡했던 것은 아닌가 생각된다. 지금까지는 창업기라는 특성을 고려하여 이해한다 하여도 앞으로는 외식업의 선두주자로서 한 차원 높은 성장을 위해서는 필수적인 과제가 아닐 수 없다.
특히 회사정책의 투명성은 물론 경영성과나 재무결과에 대해서도 아웃백 내부 임원 및 종업원들 간에 정보를 공유하고 필요에 따라서는 외부에도 적절히 공개함으로써 불필요한 오해의 소지를 줄여나가야 할 것이다. 이렇게 함으로써 보다 사업에 역량을 집중할 수 있을 것이며 동시에 회사 규모에 적합한 사회적 책임을 다하는 모범적인 회사로 발돋움할 수 있을 것이다.
다음으로는 새로운 미래 비전을 재정립할 필요가 있다.
창업자가 제시한 서비스 철학이나 종업원들간의 약속한 내용들은 일관성 있게 유지해나가되 그 동안 미흡했던 부분에 대하여는 과감히 새롭게 정립하여 제2의 도약기를 맞이하여야 할 것이다.
특히 우리나라 외식업계는 브랜드도입 후 길어야 10년을 못 넘기는 징크스가 있다. 데니스, 요시노야, 판다로사, 루비스튜스데이, 코코스 등 단순히 기억나는 예만 들어도 적게는 2~3년 만에 사라진 브랜드가 있는 가하면, 길어봐야 10년이면 시름시름 앓다가 사라진 브랜드가 수없이 많은 것이다. 여러 가지 원인이 있어 실패했겠지만 결국 최고 경영자의 경영부실 책임이 가장 크다 아니할 수 없다.
특히 상황(내외환경)이 바뀌었는데 과거의 방법에 안주하거나 본질과 관련도 없는 이벤트성이나 차별적 요소에만 집착함과 동시에 새로운 비전이나 미션에 대하여도 소홀히 한 것이 주 요인이라 할 수 있다.
따라서 아웃백도 제2기라 할 수 있는 ‘다음 10년 후 전략’ 즉 비전과 미션을 재정비할 필요가 있는 것이다. 비전이나 미션은 종업원과 회사가 존재해야 하는 이유요 가치이기에 일에 대한 열정과 상관관계가 높아 아무라 강조하여도 지나침이 없기 때문이다.
마지막으로 정 인 태 대표의 아름다운 퇴장이다.
앞에서 언급한 내용들은 주로 신임대표가 해야 할 일이지만 창업자인 정인태 대표는 남은 아웃백 식구들이 흔들리지 않도록 적극 힘써야 한다. 특히 전임자가 회사의 문제점을 제일 잘 알고 있기에 신임 대표에게 적극적인 충언도 아끼지 말아야 할 것이다. 더욱이 외식서비스업은 사람산업이기 때문에 최고경영자의 말이나 행동 하나 하나가 남은 직원들에게 많은 영향을 미칠 수가 있음을 알아야 한다.
동시에 신임대표는 떠나는 전임자의 업적을 존중하고 인정해야 한다. 노파심이지만 지엽적인 사안을 놓고 침소봉대하여 공개 비판하는 일이 있다면 분열만 조장 할 뿐 양측에 아무런 도움이 없다는 점을 알아야 할 것이다.
이번 정 인 태 대표의 퇴장과 함께 외식분야의 발전을 사랑하는 한 사람으로서 바라는 것은 개인의 발전은 물론 창업 시 다짐 했던 생각을 다시 한번 되새기면서 외식브랜드 10년 필패 주기설을 아웃백의 재도약으로 우리 머릿속에서 완전히 사라졌으면 하는 기대를 해본다.
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